BUKU AJAR MSDM

BUKU AJAR
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA








Eulin Karlina, S.Pd, MM
Rosento, S.Sos, MM
Agus Suhaila, S.Pd, S.E. MM







Universitas Bina Saran Informatika
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami apnjatkan ke hadirat Allah SWA, karena berkat Rahmat dan Karunianya kami dapat menyelesaikan Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia dengan segala keterbatasannya.
Dalam buku ajar manajemen sumebr daya manusia diuraikan hampir semua hal yang elementer dna aktual tentang: Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia, Analisi Pekerjaan, Deskripsi, Dan Spesifikasi Pekerjaan, Rekruitmen Sumber Daya Manusia, Proses Seleksi Pegawai, Pelatihan, Integritas, Kinerja Dan Penilaian, Manajemen Kompensasi, Insentif, Dan Upah, Penggajian, Motivasi Kinerja Dan Kepuasan Kerja, Kedisiplinana, Dan Manajemen Sumber Daya Manusia Global.
Sistematika dan gaya bahasa dibuat secara sederhana, agar mudah dipelajari dan dipahami oleh para pembaca khususnya oleh para mahasiswa. Mengingat manusia yang menjadi perencana, pelaku, dasar, dna kunci keberhasilan, maka semakin bertambah pentingnya buku ini untuk dimiliki oleh para mahasiswa untuk dijadikan referensi.
Akhirnya dnegan hati yang tulus kami menghaturkan ucapan terimaksih yang tak terhingga pada semua pihak yang telah membantu dalam penyelsaian Buku Ajar ini dan kami yakin bahwa masih banyak kekuranga-kekuaranagn dari Buku Ajar ini. Oleh karena itu saran dan kritik dari pembaca sangat kami harapkan.


Jakarta, Maret 2018


Penulis
Daftar Isi

Kata Pengantar............................................................................................................. i
Daftar Isi..................................................................................................................... ii

BAB 1  PERSPEKTIF MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengertian manajemen sumber daya manusia.................................... 1
B. Lingkungan Kerja.............................................................................. 3
Evaluasi Bab 1........................................................................................ 6

BAB 2 ANALISIS PEKERJAAN, DESKRIPSI, DAN SPESIFIKASI PEKERJAAN
A. Pnegentian analisis pekerjaan.................................................................. 8
B. Elemen yang terdapat analisis jabatan..................................................... 10
C. Metode pengumpulan analisis jabatan..................................................... 11
D. Formulis wawancara terstuktur nalisis pekerjaan ................................... 13
E. Kuesionel analisis pekerjaan.................................................................... 15
F. Menulis deskripsi pekerjaan.................................................................... 16
G. Spesifikasi pekerjaan............................................................................... 18
Evaluasi Bab 2............................................................................................... 21

BAB3 REKRUTMEN SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pengertian rekrutmen......................................................................... 22
B. Saluran rektuitmen............................................................................. 23
C. Kendala-kendala dalam rekruitmen.................................................... 27
D. Evaluasi rekruitmen........................................................................... 30
E. Blanko lamaran pekerjaan.................................................................. 32
F. Rekrutmrn untuk manajemen............................................................. 35
G. Faktor Kesusksesan Manajemen Talenta............................................ 36
H. Tujuan Manjemen Talenta.................................................................. 37
I. Manfaat Manajemen Talenta............................................................... 38
J. Penerapan Manajemen Bakat saat ini.................................................. 39
Evaluasi Bab 3......................................................................................... 40

BAB 4 PROSES SELEKSI PEGAWAI
A. Pengetian seleksi pegawai................................................................... 41
B. Tahapan seleksi pegawai..................................................................... 43
C. Desain seleksi pegawai........................................................................ 43
D. Tujuan seleksi..................................................................................... 44
E. Hubungan seleksi dengan fungsi personalia yang lain.......................... 44
F. Langkah-langkah seleksi...................................................................... 46
G. Tantangan seleksi................................................................................. 47
Evaluasi Bab 4........................................................................................... 49

BAB 5 PELATIHAN
A. Pengertian Peltiahn............................................................................... 51
B. Pengembangan sumber daya mansuia dengan pelatihan....................... 51
C. Metode pelatihan dna pengembangan sumber daya manusia................ 57
Evaluasi bab 4...........................................................................................

BAB 6 INTEGRITAS
A. Tujuan Pengintegrasian ........................................................................ 61
B. Prinsip Integritas................................................................................... 61
C. Hakekat Kebutuhan Manusia................................................................. 61
D. Berbagai keinginan karyawan................................................................ 63
Evaluasi Bab 6............................................................................................ 64

BAB7 KINERJA DAN PENILAIAN KINERJA
A. Pengertian kinerja.................................................................................. 65
B. Pengertian penilaian kinerja .................................................................. 65
C. Tujuan penilaian kinerja........................................................................ 65
D. Kriteria penyelia.................................................................................... 66
E. Hambatan penilaian kinerja................................................................... 67
F. Instrumen evaluasi kinerja.................................................................... 68
G. Deskriptor Penilaian Kinerja.................................................................. 69
H. Metode penilaian kinerja....................................................................... 70
Evaluasi Bab 7............................................................................................ 75

BAB 8 MANAJEMEN KOMPENSASI, INSENTIF, DAN UPAH
A. Pengertian kompensasi insentif dan upah.............................................. 77
B. Tujuan Manajemen Kompensasi........................................................... 78
C. Fungsi dan Tujuan Kompensasi............................................................  79
D. Tujuan dan program Insentif ................................................................ 80
E. Komponen-komponen kompensasi...................................................... 82
F. Metode Kompensasi dan Sisitem Kompensasi Yang Efektif ................ 84
Evaluasi Bab 8........................................................................................... 85

BAB 9 PENGGAJIAN
A. Pengertian Gaji...................................................................................... 86
B. Tujuan Pemberian Gaji......................................................................... 86
C. Langkah Pennetuan Gaji dan Upah....................................................... 87
D. Tantangan dalam Pennetuan Gaji dan Upah.......................................... 88
E. Struktur Gaji......................................................................................... 88
F. Komponen Gaji dan Upa...................................................................... 89
Evaluasi Bab 9........................................................................................... 91

BAB 10 MOTIVASI KINERJA DAN KEPUASAN KERJA
A. Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kerja............................................. 93
B. Proses Motivasi................................................................................... 94
C. Hubungan Motivasi dan Kepuasan Kerja............................................. 95
D. Faktor-faktor Motivasi Kerja................................................................ 96
E. Teori Motivasi..................................................................................... 96
Evaluasi Bab 10........................................................................................ 101

BAB 11 KEDISIPLINAN
A. Pengertian Kedidiplinan..................................................................... 103
B. Pentingnya Kedisiplinan.................................................................... 104
C. Indikator-Indikator Kedisiplinan....................................................... 104
D. Konflik Kerja, dan Stres Kerja........................................................... 105

  Evaluasi Bab 11...................................................................................... 106

BAB 12 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL
A. Kesehatan dna Keselamtan Kerja....................................................... 108
B. Mengelola Sumber Daya Manusia Internasional ............................... 109
C. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja Global............................. 110
  Evaluasi Bab 12...................................................................................... 112

Daftar Pustaka............................................................................................................. 114

BAB 1
PERSPEKTIF  MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena Sumber Daya Manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian bidang Sumber Daya Manusia dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia.
(Rivai, 2010) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai
“Rangkaian Strategis, proses dan aktivitas yang didesain untuk menunjang tujuan perusahaan dengan cara mengintegrasikan kebutuhan perusahaan dan individu Sumber Daya
Manusianya”.
(Handoko, 2014)  menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia (MSDM) didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin dan bukan semata–mata menjadi sumber daya bisnis. Kajian Manajemen Sumber Daya Manusia menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, dan sosiologi.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), menurut (Sadili, 2010)
adalah:”Suatu kegiatan pengelolaan, yang meliputi pemberdayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberi balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis.”
Menurut (Simamora, 2006) manajemen sumber daya manusia adalah desain dan implementasi sistem perencanaan penyususnan karyawan, pengembangan karyawan. Pengelolaan karur, evaluasi kinerja, kompetensi karyawan dan hubungan ketenaggakerjaan yang baik
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
a. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia dan aktivitas
Menurut  (Sadili, 2010), adalah memperbaiki kontribusi produktif tenaga kerja terhadap organisasi atau perusahaan dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial. Empat tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut:
1. Tujuan Sosial
Agar organisasi atau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.
2. Tujuan Organisasional
Sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya
3. Tujuan Fungsional
Mempertahankan kontribusi departemen Manajemen Sumber Daya Manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
4. Tujuan Individual
Tujuan pribadi dari tiap anggota orgnisasi atau perusahaan yang hendak dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.
b.  Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut (Sadili, 2010) adalah “Kegiatan untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif dan berkualitas bagi organisasi atau perusahaan” Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi:
1. Perencanaan SDM
Fokus pada cara organisasi atau perusahaan bergerak  dan  kondisi SDM yang ada saat ini menuju kondisi SDM  yang  dikehendaki.
2. Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk  memperoleh pelamar kerja yang memenuhi persyaratan yang  ditetapkan perusahaan.Seleksi merupakan aktivitas menyaring pelamar melalui wawancara,  tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar.
3. Pelatihan dan Pengembangan
Merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk  meningkatkan pengetahuan, kemampuan, ketrampilan, sikap  dan kinerja SDM.
4. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja akan memberikan informasi yang akurat dari prestasi kerja karyawan yang akan memungkinkan dilaksanakannya perencanaan karir bagi mereka.
5. Kompensasi
Pada umunya, istilah kompensasi dipakai dalam pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah. Suatu kompensasi dapat meningkatkan  maupun menurunkan prestasi kerja atau memotivasi karyawan.
6. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja
Program Keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja.
7. Hubungan Kerja
Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan sebab manusia sebenarnya merupakan penentu dari keberhasilan suatu organisasi.

B. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja merupakan salah satu penyebab dari keberhasilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan, tetapi juga dapat menyebabkan suatu kegagalan dalam pelaksanaan suatu pekerjaan, karena lingkungan kerja dapat mempengaruhi pekerja, terutama lingkungan kerja yang bersifat psikologis.Sedangkan pengaruhnya itu sendiri dapat bersifat positif dan dapat bersifat negatif.
Menurut (Sedarmayanti, 2016) definisi lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
Menurut (Gozali, 2014) juga menyebutkan bahwa lingkungan kerja merupakan kseeluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
Jadi dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah keadaan di sekitar para pekerja sewaktu pekerja melakukan tugasnya yang mana keadaan ini mempunyai pengaruh bagi pekerja pada waktu melakukan pekerjaannya dalam rangka menjalankan operasi perusahaan.Lingkungan kerja mempunyai makna yang penting bagi pekerja dalam menyelesaikan tugasnya.Tujuan utama pengaturan lingkungan kerja adalah naiknya produktivitas perusahaan. Oleh karenanya pengadaan fasilitas lingkungan kerja yang baik adalah secukupnya saja, jangan sampai tenaga kerja merasa terlalu dimanja dalam bekerja, sehingga hasil yang dicapai tidak sesuai dengan yang diharapkan. Sehubungan dengan hal tersebut, maka perencanaan dan pengaturan lingkungan kerja tidak dapat diabaikan begitu saja, karena hal itu berpengaruh pada jalannya operasi perusahaan
Dalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu ke waktu selalu timbul masalah–masalah.Untuk mengatasi masalah–masalah yang timbul ada beberapa pendekatan sesuai dengan periodenya. Ada tiga pendekatan dalam menangani masalah sumber daya manusia, antara lain:  a. Pendekatan Mekanis :
Dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah.Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus di kelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi.Dengan hal ini maka di usahakan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah namun bisa di manfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi kerja. b. Pendekatan Paternalisme
Pendekatan Paternalisme merupakan suatu konsep yang  menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. c. Pendekatan Sistem Sosial.
Pendekatan  Sistem Sosial memandang Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka  diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil,
baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.


Gambar 1.1
Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Istilah manajemen sumber daya manusia menurut satu ahli dengan ahli yang lain sangatlah bervariasi. Dari pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan. a. Perkembangan manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen SDM timbul sebagai masalah baru pada dasarwasa 1960-an sedangkan personel manajemen ( manajemen kepegawaian ) sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM dan manajemen kepegawaian terdapat perbedaan dalam ruang lingkup atau objeknya. Manajemen SDM mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan,penggunaan dan perlindungan SDM baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri. Sedangkan Personel Manajemen mencakup SDM, baik yang berada dalam organisasi/perusahaan-perusahaan terutama perusahaan modern yang dikenal dengan sector formal, umumnya pada negara-negara yang sedang berkembang dengan laju pertumbuhan penduduk masih tinggi dan jumlah penduduk cukup besar Dalam prakteknya fungsi operasional Manajemen  sumber daya manusia meliputi:



b. Perencanaan tenaga kerja,  yaitu upaya untuk  merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi ini. Fungsi ini mulai analisis pekerjaan, rekrutmen, penempatan sampai pada orientasi pekerjaan. c. Pengembangan tenaga kerja, \
Suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan–peningkatan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik karyawan baru. d. Penilaian prestasi kerja,
Salah satu aspek yang penting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dengan adanya penilaian prestasi kerja, maka dapat diketahui karyawan yang mempunyai prestasi kerja yang baik maupun yang kurang. Hal ini akan berdampak pada pemberian kompesasi. e. Pemberian kompensasi,
Dimana fungsi pemberian kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada para karyawan. Kegiatan disini meliputi penentuan sistem kompensasi yang mampu mendorong prestasi karyawan, dan juga menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh masing–masing pekerja secara adil.  f. Pemeliharaan tenaga kerja  ada pelaksanaan aspek ekonomis dan non ekonomis yang diharapkan dapat
memberikan ketenangan kerja dan konsentrasi penuh bagi pekerja.

Evaluasi Bab 1
1. Agar organisasi atau perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya, disebut
a. Tujuan pribadi
b. Tujuan organisasi
c. Tujuan fungsional
d. Tujuan individu
e. Tujuan sosial
2. Fokus pada cara organisasi atau perusahaan bergerak dan kondisi Sumber daya manusia yang ada saat ini menuju kondisi sumber daya mnusia yang dikehndaki  a. Pelatihan
b. Rekruitmen
c. Seleksi
d. Perencanaan sumber daya manusia
e. pengembangan
3. Serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, sikap dan kinerja sumber daya manusia adalah a. Perencanaan seumber daya manusia
b. Pelatihan dan pengembangan rekruitmen
c. Seleksi
d. Motivasi
e. Rekruitmen
4. Organisasi atau perusahaan bisnis tentu saja tidak semata-mata ingin memenuhi atau mencapai tujuan dengan mengorbankan kepentingan karyawan sebab manusia sebenarnya merupakan penentu dari keberhasilan suatu organisasi, diantaranya a. Hubungan kerja
b. Kompensasi
c. Penilaian prestasi kerja hubungan kerja
d. Pemeliaharan
e. Keselamatan kerja
5. Dafatar pertanyaan yang disusun secara sistematik mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas rincian tugas tanggung jawab karakteristik petugas yang dibutuhkan kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja adalah...... a. Observasi
b. Kuesioner
c. Wawancar
d. Catatan laporan partisipasi
e. Memori












BAB 2
ANALISIS PEKERJAAN, DESKRIPSI,
DAN SPESIFIKASI PEKERJAAN

A. Pengertian Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan bagian tidak terpisahkan dari Manajemen Sumber daya Manusia. kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal penting bagi suatu organisasi. Analisis pekerjaan terdiri atas duakata, analisis dan pekerjaan.Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telahdikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji,mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik.
Menurut (Simamora, 2006) Analisis pekerjaan adalah ”Proses pengumpulan dan pemeriksaan atas aktivitas kerja utama di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (Keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat individualnya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas ini”.
Menurut (Rivai, 2010) analisis pekerjaan adalah “Menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu pekerjaan”.
Tujuan Analisis Pekerjaan menurut (Rivai, 2010) sebagai berikut.
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individubagaimana analisis pekerjaan dapat memberikan informasi tentang lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjaan karyawan dalam suatu pekerjaan.
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan pekerjaan yang usang.
Peremajaan ketentuan yang berlaku untuk mendukung pencapaian sasaran perusahaan.
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.
Setiap orang pada dasarnya punya hak mendapatkan pekerjaan dan kompensasi yang layak
d. Rancangan kebutuhan Sumber Daya Manusia masa depan. Melalui analisis pekerjaan dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan Sumber Daya Manusia saat ini serta antisipasi kecenderungan perubahan di masa depan
e. Sesuaikan Jumlah Pelamar dan Pekerjaan yang tersedia.
Jumlah lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia, sehingga tidak terjadi kesenjangan antara kebutuhan dengan lamaran yang tersedia
f. Rancang Pendidikan dan Pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang sudah berpengalaman. Bagi karyawan beru pendidikan dan pelatihan dapat member bekal pengetahuan yang dapat diaplikasikan kedunia kerja, sedangkan untuk karyawan yang berpengalaman dapat meningkatkan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan saat ini maupun di masa yang akan datang
g. Rancang Rencana Pengembangan Potensi Karyawan supaya potensi karyawan dimanfaatkan secara optimal.
h. Tentukan Kinerja/Prestasi yang realistis.
Menetapkan Standar kinerja sebagai tolak ukur dalam penilaian prestasi kerjanya
i. Penempatan Karyawan Sesuai dengan Minatnya. Penempatan karyawan yang sesuai minatnya akan meningkatkan etos dan motivasi kerjanya sehingga pekerjaan itu dapat dinikmati
j. Penempatan Karyawan Harus Sesuai dengan Keahliannya.
Penempatan karyawan yang sesuai dengan keahlian akan meningkatkan gairah kerja, sehingga dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan
k. Berikan Kompensasi yang Wajar.
Rumuskan pemberian kompensasi yang adil baik bagi kedua pihak
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Dari beberapa pengertian mengenai analisis pekerjaan di atas, dapat disimpulkan bahwa analisis pekerjaan merupakan upaya untuk mendapatkaninformasi mengenai suatu jabatan dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Melalui analisis pekerjaan, akan diketahui berapa posisi jabatan yang seharusnya ada dalam suatu organisasi dankemampuan apa yang dibutuhkan oleh pemegang jabatan. Jadi, bisa dikatakan bahwa analisis pekerjaan juga merupakan analisis jabatan dalam suatu organisasi.
B. Elemen Yang Terdapat Dalam Analisis Jabatan
Dalam analisis jabatan hal ini terdapat 2 “dua” elemen diantaranya Elemen Job Description dan Job Specification yang sebagai mana penjelasannya seperti dibawah ini: a. Job Description
Job Description merupakan suatu catatan yang sistematis mengenai tugas maupun tanggung jawab pada jabatan tertentu, ditulis berdasarkan fakta yang telah ada dan penting sekali untuk dibuat yang nantinya akan berguna untuk:
1. Untuk menghindari terjadinya perbedaan pemahaman.
2. Untuk menghindari terjadinya pekerjaan yang rangkap.
3. Dan untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab maupun batas wewenang pada setiap jabatan yang diduduki oleh pekerja.
Adapun beberapa hal yang harus dicantumkan didalam Job Description biasanya seperti dibawah ini:
1. Mengidentifikasi jabatan misalnya seperti: nama dari jabatan, bagian jabatan dan kode jabatan yang ada didalam perusahaan tempat bekerja.
2. Penjelasan mengenai jabatan yang diduduki.
3. Mengenai tugas yang dikerjakan pada jabatan tersebut.
4. Mengenai hubungan dengan jabatan lain.
5. Pengawasan yang perlu dilakukan.
6. Peralatan yang digunakan atau diperlukan pada jabatan tersebut.
7. Dan keadaan lingkungan tempat bekerja.
b. Job Specification
Job Specification merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh pekerja yang akan menduduki suatu jabatan, supaya dia dapat melaksanakan pekerjaannya dengan maksimal. Adapun beberapa hal yang perlu dimasukan kedalam  Job Specification diantaranya seperti dibawah ini:
1. Yang pertama persyaratan mengenai minimal pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja yang dimiliki.
2. Yang kedua persyaratan mengenai wawasan dan kemampuan apa saja yang dimiliki.
3. Yang ketiga persyaratan mengenai jenis kelamin dan umur.
4. Dan yang terakhir persyaratan mengenai kesehatan seperti keadaan fisik dan mental.
C. Metode Pengumpulan Analisis Pekerjaan
Analisis Jabatan atau Job Analysis merupakan salah satu proses penting untuk menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat. Untuk dapat melakukan Analisis Jabatan dengan efektif, pihak Manajemen khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) perlu mengumpulkan data dan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan atau jabatan tersebut. Untuk mengumpulkan data dan informasi tersebut, pihak manajemen biasanya akan memilih satu atau kombinasi dari beberapa metode tergantung pada kebutuhan dan persyaratan organisasi dan tujuan dari proses analisis jabatan tersebut.
Memilih metode analisis jabatan yang sesuai biasanya tergantung pada struktur organisasi, tingkat hirarkis, sifat pekerjaan, tanggung jawab dan tugas yang terlibat didalamnya. Sebelum memilih metode yang tepat untuk melakukan analisis jabatan, sebaiknya pihak manajemen SDM meneliti terlebih dahulu setiap kelebihan dan kelemahan metode yang akan digunakan karena mengingat data dan informasi yang diperoleh untuk analisis jabatan ini sangat penting untuk membantu perusahaan atau organisasi dalam mengatasi tren pasar saat ini, perubahaan organisasi dan mengatasi masalah-masalah harian yang terjadi.
Terdapat 4 (empat) jenis metode dalam pengumpulan analisis pekerjaan yaitu Kuestioner, Observasi, Wawancara,  Catatan laporan partisipan penjelasan dari keempat metode sebagai berikut:
a. Metode Wawancara (Interview Method)
Pekerja diseleksi dan diwawancara secara langsung ditempat pekerjaan meraka atau mereka yang terkait langsung dengan pekerjaan yang dianalisis. Tiga jenis wawancara dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan, yaitu
1. wawancara individual, dengan setiap pegawai/karyawan
2. wawancara kelompok, dengan sekelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama dan
3. wawancara dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut
b. Metode catatan laporan partisipan
Menanyakan kepada pekerja mengenai catatan laporan tentang yang mereka lakukan selama melakukan aktivitas. Catatan laporan adalah catatan harian yang dibuat oleh pekerja untuk setiap aktivitas dimana mereka terlibat disertai waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas.

c. Metode Observasi (Observation Method)
Metode observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan informasi dengan mengamati individu yang melakukan pekerjaan itu dan mencatatnya untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya.
Metode observasi sangat tepat jika dilakukan pada jenis pekerjaan yang bersifat pengulangan. Penggunaan metode observasi memungkinkan analisis dilakukan dekat dengan suasana pekerjaan dilapangan. Walaupun sifatnya pengamatan, namun tidak seharusnya analis mengamati secara berkelanjutan perkembangan dari waktu ke waktu. Penggunaan work sampling dan employee diary/log.
Mungkin banyak menganggap bahwa metode observasi ini merupakan metode yang termudah namun kenyataannya tidaklah demikian. Hal ini disebabkan karena setiap orang memiliki cara tersendiri untuk mengamati sesuatu dan setiap orang juga memiliki cara berpikir sendiri dalam menafsirkan penemuannya atau apa yang telah dilihatnya. Dengan demikian, proses observasi ini dapat mengakibatkan bias pada hasil pengamatannya. Perasaan suka dan tidak suka secara pribadi juga dapat menghasilkan hasil observasi yang tidak tepat atau bukan hasil yang sebenarnya.
Salah satu cara terbaik untuk mengatasi permasalahan metode observasi ini adalah melalui pelatihan khusus analis jabatan atau pelatihan terhadap orang yang melakukan tugas analisis jabatan ini.Terdapat tiga teknik khusus untuk observasi ini, yaitu dengan pengamatan langsung (direct observation), analisis metode kerja (work analysis method) dan teknik insiden kritis (Critical Insident Technique). Pengamatan langsung atau direct observation adalah mengamati langsung dan melakukan pencatatan perilaku seorang karyawan dalam situasi yang berbeda-beda.
Analisis Metode Kerja atau Work Analysis Method adalah analisis pengamatan yang meliputi waktu dan gerak secara khusus, teknik analisis ini biasanya digunakan pada karyawan pabrik yang melakukan perakitan. Sedangkan teknik yang ketiga adalah teknik insiden kritis yang mengidentifikasikan perilaku kerja yang menghasilkan kinerja. d. Metode Kuesioner (Questionnaire Method).
Metode Kuesioner merupakan salah satu metode pengumpulan data dan informasi untuk analisis jabatan yang sering digunakan. Kuesioner adalah suatu daftar yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab oleh karyawan yang akan dianalisis jabatannya. Kelebihan dari metode kuesioner ini adalah dapat mengumpulkan sejumlah informasi tentang pekerjaan dalam waktu yang relatif singkat dan biaya yang relatif murah dengan catatan bahwa karyawan dapat secara akurat menganalisis dan mengkomunikasikan informasi tentang pekerjaan mereka.
Namun Karyawan yang diminta untuk mengisi kuesioner tersebut kemungkinan mempunyai persepsi sendiri dan bias pribadi tersendiri terhadap pertanyaan yang terdapat pada kuesioner sehingga menimbulkan bias dan ketidakakuratan informasi. Oleh karena itu, disarankan untuk mengkombinasikannya dengan metode wawancara dan observasi untuk mengklarifikasi dan memverifikasi informasi kuesioner. Komunikasi yang baik antara manajemen dengan karyawan yang akan dianalisis jabatannya juga sangat diperlukan.
D. Formulir Wawancara Terstruktur Analisis Pekerjaan
Wawancara adalah prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari seseorang melalui respon lisan terhadap pertanyaan lisan. Sedangkan untuk wawancara terstruktur adalah wawancara yang mengikuti rangkaian pertanyaan. Dalam wawancara terstruktur, semua pewawancara umumnya menanyakan semua pelamar dengan pertanyaan yang sama, dan karena hal ini, wawancara tersebut cenderung lebih dapat diandalkan dan sah. Wawancara terstruktur juga dapat membantu mereka yang mungkin tidak terlalu nyaman melakukan wawancara untuk dapat melakukan wawancara yang lebih baik.
Apabila kita kaitkan dengan pekerjaan maka wawancara terstruktur tentang pekerjaan adalah sebuah wawancara dimana si pelamar diwawancarai dengan serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku masa lalu yang relevan dengan pekerjaan tersebut yang dilakukan secara berurutan oleh beberapa orang, yang masing-masing memberikan rating kepada pelamar dengan standar tertentu.
Validitas wawancara lebih besar dari pada yang diyakini sebelumnya, dan wawancara adalah prediktor prestasi yang jauh lebih baik daripada yang diyakini sebelumnya dan dapat dibandingkan dengan banyak  teknik seleksi lainnya. Langkahlangkah melakukan wawancara yang efektif a. Analisis pekerjaan
Menulis deskripsi pekerjaan dengan daftar tanggun jawab pekerjaan, pengetahuan yang dibutuhkan, keterampilan, kemampuan, dan kualifikasi pekerjaan lainnya. b. Membuat peringkat tentang jawaban pekerjaan tersebut
Membuat peringkat berdasarkan pada pentingnya keberhasilan pekerjaan dan pada waktu yang dibutuhkan untuk melakukannya dibandingkan dengan tugaas-tugas lainnya.
c. Membuat pertanyaan wawancara
Membuat pertanyaan berdasarkan pada tanggung jawab pekerjaan yang sebenarnya, dengan memperbanyak pertanyaan untuk tanggung jawab yang penting. d. Membuat jawaban pembanding
Membuat jawaban  dan skala peringkat lima poin untuk masing-masing, ideal (5), menengah (3), buruk (1).
e. Menunjuk panel wawancara dan melakukan wawancara panel biaasanya beranggotakan 3-6 anggota.
Contoh Formulir Wawancara Terstruktur Analisis Pekerjaan

Gambar 2.1.
Contoh Formulir Wawancara Terstruktur Analisis Pekerjaan


E. Kuesioner Analisis Pekerjaan
Kuesioner adalah cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi tentang suatu hal dan merupakan salah satu teknik analisis pekerjaan, kuesioner ini harus disesuaikan dengan  aktifitas organisasi tersebut. Kuesioner diterbitkan untuk mendapatkan informasi seputar tugas, tanggung jawab, kemampuan, standar kinerja pekerjaan, dan perolehan data menggunakan analisis kualitatif. Di bawah merupakan salah satu bentuk contoh tentang kuesioner analisis pekerjaan :
Kuesioner Analisis Pekerjaan

Nama Jabatan saudara :...........................  Kode:...........Tanggal:.................
Nama Kelas :...................................... Departemen :......................... Nama Saudara :...................................... Fasilitas :......................... Nama Penyelia :...................................... Dipersiapkan oleh :.........................
Nama Atasan :...................................... Jam kerja :..............sampai............
1. Apakah tujuan umum dari pekerjaan saudara ?
2. Apapekerjaan terakhir saudara? jikalau diorganisasi lainnya, harap sebutkan................................
3. Kejabatan mana saudara ingin dipromosikan?
4. Aapabila saudara bisanya mengaasi orang lain sebutkan nama-nama dan jabatan mereka........................................................................
5. Apabila saudara biasanya mengawasi ornag laian harap ceklis (√) aktivitas-aktivitas berikut ini yang mnejadi bagian dari tugas-tugas penyelaian saudara
• Pengangkatan • pengembangan • pengukuran kinerja
• Pengorientasian • pengarahan • konseling
• Pelatihan • penjadwalan • penganggaran
• pendisiplinana • pemberhentian • lain-lain
6. bagaimana saudara menggambarkan penyelesaian dan hasil  dari pekerjaan saudara?
7. Tugas pekerjaan-harap uraikan secara ringkas apa yang saudara lakukan dan sekiranya mungkin , bagaimana saudara melakukannya. Tunjukan tugas mana yang saudara anggap paling penting dan/paling sulit.
a. Aktivitas harian:.............................................................................
b. Tugas berkala:...........................(cantumkan tugas harian, mingguan, bulanan)........................................................................................
c. Tugas yang tidak berkala:................................................................
d. Saudara sudah berapa lama melakukan tugas ini:................................
e. Apakah saudara melakukan tugas yang tidak perlu? Jika “ya” harap sebutkan:......................................................................................
f. Apakah saudara seharusnya melakukan tugas-tugas yang tidak tercantum dalam tugas-tugas saudara? Jika “ya” harap sebutkan:.......................................................................................
8. Pendiidkan: Harap ceklis (√)dafatra  yang menunjukan persyaratan pendiidkan bagi pekerjaan saudara, bukan latar pendiidkan saudara
• Tidak tibutuhkan pendiidkan formal
• Dibutuhkan pendiidkan setingkat SMP
• Dibutuhkan pendiidkan setingkat SMU/SMA
• Dibutuhkan pendiidkan setingkat D3
• Dibutuhkan pendiidkan setingkat S1
Harap saudara sebutkan tingkat pendiidkan saudara pada waktu ditempatkan pada pekerjaan ini
9. Pengalaman kerja. Harap beri tanda ceklis (√) lamanya pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan saudara?
• Tidak perlu pengalaman • Enam bulan hingga 1 tahun
• Kurang dari satu bulan • Satu tahun gingga lima tahun
• Satu bulan hingga enam • Lebih dari lima tahun bulan
10. Keahlian. Silahkan saudara sebutkan setiap keahlian yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan saudara (misalnya tingkat akurasi, kewaspadaan, ketelitian, kecekatan, keterampilan, dalam memakai peralatan mesin, sistem komputer dan lain-lain). Harap saudra sebutkan keahlian-keahlian yang saudar kuasai pada waktu ditempatkan pada pekerjaan ini.
11. Perlengkapan. Apakah pekerjaan saudara membutuhkan pemakaian perlengkapan? Ya• Tidak•. Jikalau YA sebutkan perlengkapan dan berikan tanda ceklis (√). Apakah
saudara memakainnya kadang-kaang, sering, atau sangat jarang
Perlengkapan Sangat jarang Kadang-kadang Sering
a. .................. a. .................. a. .................. a. ..................
b. ................... b. .................. b. .................. b. .................
c. ................... c. .................. c. .................. c. ...................

F. Menulis Deskripsi Pekerjaan
Sebuah deskripsi kerja yang ditulis dengan baik akan membuat proses perekrutan anda jadi lebih mudah. Misalnya anda akan cepat mensortir aplikasi dan membuang pelamar yang tidak memenuhi persyaratan posisi tersebut. Dengan deskripsi kerja yang baik anda akan dapat menyeleksi kandisat yang tepat untuk pekerjaan tertentu.Deskripsi kerja tertulis merupakan sebuah kerangka kerja untuk proses rekrutmen, membentuk proses yang tepat dan efisien.
Menurut (Simamora, 2006) deskripsi pekerjaan adalah dokumen yang menyediakan informasi mengenai kewajiabn, tugas, dan tanggung jawab pekerjaan.
Sedangkan menurut (Rivai, 2010) mendefinisakan deskripsi pekerjaan sebagai keseluruhan kajian ringkasan informasi pekerjaan dan syarat-syarat pelaksanaannya sebagai hasil dari analisis yang biasnaya berisi tugas pokok dan uraian tersebut.
Di dalamnya menggambarkan fungsi penting yang harus ditampilkan seseorang dalam memenuhi kualifikasi posisi. Oleh karenanya, deskripsi kerja sebaiknya dibuat singkat dan to the point. Ingatlah, deskripsi kerja dinilai sebagai dokumen resmi dan tidak mempertimbangkan usia, jenis kelamin, ras, warna kulit, agama, asal negara, ataupun kecacatan.
Adapun manfaat deskripsi pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Ringkasan pekerjaan dan tugas-tugas (job summary and duties)
b. Situasi dan kondisi kerja (working Condition)
c. Persetujuan (approvals)
Sedangkan elemen deskripsi pekerjaan menurut (Simamora, 2006) terdiri dari:
a. Identifikasi pekerjaan; biasanya berisi informasi sebagai berikut:
1. Nama jabatan: menunjukan bidang aktivitas khusus pekerjaan
2. Status jabatan mennetukan statusnya tetepa, kontrak, atau projek
3. Kode jabatan
4. Tanggal;tanggal pembuatan deskripsi pekerjaan
5. Disusun oleh; nama ornag yang menyususn deskripsi pekerjaan
6. Disetujuai oleh; tanda tangan dan nama jabatan orang yang menyetujui
7. Departemen/bagian dan dividi/pabrik menunukna lokasi pekerjaan
8. Nama jabatan penyelia harus dibuat untuk membnatu menentukan pekerjaan dan tingkat kepentingannya.
9. Kisaran gaji; gaji khusus atau kisaran gaji jabatan bersangkut
b. Ringkasan pekerjaan
Rangkuman umum perihaltanggung jawab utama dan komponen yang membedakan pekerjaan satu dengan kerjaan lain. Ringkasan pekerjaan memberitahukan apa pekerjaan tersebut, bagaimana pelaksanaannya dan mengapa.
c. Kewajiban dan tanggung jawab
Mengelompokan tanggung jawab dan mendaftarnya secara terpisah
Contoh Deskripsi pekerjaan
PT Derai Abadi
I. Nama posisi : Analisis pekerjaan
Departemen : Departemen Sumber daya Manusia
Lokasi : Kantor Pusat Jakarta
Kelas jawaban :5C
Pusat biaya :567
Tanggal :28 Maret 2018
Disetujui oleh : Samiun ramirez, SE, MBA
Disuusn oleh : Dr. Nurjanah Stone, M.M II. Ringkasan posisi
1. Mengumpulkan dan membuat informasi nalisis pekerjaan melalui wawancara, kuesioner, observasi atau cara-cara lainnya
2. Memberikan data lainnya yang diperlukan oleh spesialisasi sumber daya manusia
III. Esensi dari tanggung jawab dan tugas
1. merancang jadwal analisis pekerjaan dan kuesioner
2. mengumpulkan informasi pekerjaan
3. berinteraksi dnegan karyawan, penyelia dan rekan sejawat
4. menyususn deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan
5. melaporkan resiko keselamatan kerja kepada manajer terkait
6. mengecek informasi snalisis pekerjaan melalui dua sumber
7. melaksnakan tugas lainnya yang dibebankan oleh pengawas
IV. Kondisi kerja
1. Bekerja didalam ruangan kantor yang berventilasi baik
2. Peda saat pengumpulan data analisis pekerjaan sering harus terjun kepalpangan pada berbagai kondisi yang ada didalam perusahaan
3. Waktu kerja satandar dimulai dari pukul 08.00 sampai 17.00 sore kecuali pada saat pengumpulan data dari sumber ke dua dan saat melakukan pekerjaan keluar kota

G. Spesifikasi Pekerjaan 
Spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
(Simamora, 2006) mendefinisikan spesifikasi pekerjaan sebagai sebuah daftar pengethauan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya yang harus dipenuhi oleh individu untuk melaksanakan sebuah pekerjaan.
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten. Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas devinitif yang dibutuhkan dari pemangkujabatan itu.
Perdebaan anatar deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah. Deskrisi pekerjaan  merupakan penetapan apa pekerjaan tersebut merupakan profil pekerjaan sedangkan spesifikasi pekerjaan merupakan tuntutan pekerjaan aats para karyawan yang melakukannya dan persyaratan keahlian pegawai yang dibutuhkan untuk memenuhi pekerjaan tersebut.
Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut :
1. Identifikasi jabatan terdiri dari:
a. Nama jabatan
b. Departemen
c. Lokasi
d. Pengawasan
e. Kode jabatan
f. Tanggal
g. Disetujui oleh
h. Ditulis oleh
2. Faktor keahlian
a. Pendiidkan
b. Pengalaman
c. Komunikasi
3. Faktor daya, terdiri dari:
a. Tuntutan fisik
b. Tuntutan mental
4. Kondisi kerja
Spesifikasi pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta cantik atau tidak. Contoh spesifikasi pekerjaan sebagai berikut.
Contoh Spesifikasi pekerjaan PT Derai Abadi
H. Nama posisi : Analisis pekerjaan
Departemen : Departemen Sumber daya Manusia
Lokasi : Kantor Pusat Jakarta
Kelas jawaban :5C
Pusat biaya :567
Tanggal :28 Maret 2018
Disetujui oleh : Samiun ramirez, SE, MBA
Disuusn oleh : Dr. Nurjanah Stone, M.M
I. Faktor keahlian
Pendidikan : diperlukan lulusna universitas atau perguruan tinggi
Pengalaman : Minimal pernah memiliki pengalaman selama 2 tahun sebagai analsisi pekerjaan atau tugas profesional lainnya dalam bidang  sumber daya manusi
Komunikasi : kemampuan berbicara dan menulis merupakan bukti kemmapuan untuk meringkas data pekerjaan secara tepat dan cepat
J. Faktor daya
Tuntutan fisik : hanya terbats pad ahal-hal yang biasanya terkait dengan tugas krerikal seperti duduk, berdiri dan berjalan
Tuntutan mental :penyampaian kesan visual diperlukan untuk mengamati pekerjaan. Inisiatif dan kecerdasan merupakan hal wajib karena pekerjaan akan diawasi secara umum saja. Pengambilan keputusan berdasarkan pertimbangan adalah hal yang sering terjadi. Menganalisis dan mensintesiskan sejumlah informasi ke dalam deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan
K. Kondisi pekerjaan
Kondisi pekerjaan :Perjalanan kerja ke berbagai kantor cabang     diberbagai kota mulai dari empat hingga tujuh hari dalam sebulan. Perjalanan di sekitar lokasi kerja untuk menghimpun informasi pekerjaan sebagaian besar pekerjaan dilakukan didalam kantor













Evaluasi  Bab 2
1. Daftar pertanyaan yang disusun secara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja adalah..... a. Observasi                                  d. Catatatan laporan partisipasi
b. Kuesioner                                 e. Memori
c. Wawancara
2. catatn harian yang dibuat oleh pekerja untuk setiap aktivitas di mana mereka terlibat disertai waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas adalah...... a. Catatan laporan
b. Observasi
c. Catatan partisipasi
d. Kuesioner
e. Wawancara
3. Melakukan pengamatan secara langsung kelapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan adalah..... a. Observasi
b. Kuesioner
c. Wawancara
d. Laporan
e. Catatan laporan
4. Mempertahankan kontribusi departemen manajemen sumberdaya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi adalah..... a. Tujuan sosial
b. Tujuan individual
c. Aktivitas manajemen sumber daya manusia
d. Tujuan fungsional
e. Tujuan organisasi
5. Rangkuman umum perihal tanggungjawab utama dan kompeten yang membedakan pekerjaan itu dengan pekerjaan lain. adalah......
a. Kewajiban dan tanggung jawab         d. Manfaat pekerjaan
b. Ringkasan pekerjaan                            e. Situasi dan kondisi pekerjaan
c. Tanggung jawab pekerjaan
BAB 3
REKRUTMEN SUMBER DAYA MANUSIA


A. Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan tertentu yang tersedia di perusahaan.
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut:
a. Menurut (Simamora, 2006) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.”
b. Menurut (Gomes, 2011)  menyatakan bahwa “rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
c. Menurut (Schuler, 1997) dalam Nanang Nuryanta (2013) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
d. (Rivai, 2010) mendefinisikan rekrutmen Sebagai ”Proses menentukan dan menarik pelamar yang  mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan”
e. (Sadili, 2010) mendefinisikan rekrutmen sebagai “ Proses mendapatkan sejumlah calon tenaga  kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi.
Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut mestilah mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan itu.
Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak-pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja.
Jadi rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi. Proses Rekrutmen ini dimulai dengan mencari calon pelamar dan berakhir dengan diserahkannya surat lamaran kerja pelamar ke organisasi yang melakukan rekrutmen.Setelah Rekrutmen, proses selanjutnya adalah proses penyeleksian pelamar kerja hingga terpilihnya pelamar kerja tersebut menjadi karyawan untuk mengisi posisi yang dibutuhkan.

B. Saluran Rekrutmen
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran
(channels).Metode penarikan ini adalah cara-cara yang dapat digunakan oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan atau jabatan yang dibutuhkan. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah : a. Walk-ins
Berdasarkan pengalaman yang  menunjukkan bahwa salah satu sumber yang dapat dimanfaatkan adalah datangnya sendiri para pelamar langsung kepada organisasi atau perusahaan yang melakukan perekrutan. Artinya adalah para pencari kerja dating sendiri kepada perusahaan unntuk melamar, ada kalanya mereka tidak menetahui apakah perusahaan yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya. Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamarandinyatakan tidak valid lagi.
Sumber ini penting untuk dipertimbangkan terutama hal ini apabila dalam kondisi pengangguran yang cukup tinggi, karena sangat dimungkinkan terdapat tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sangat tinggi namun belum memiliki pekerjaan. Sehingga, mereka akan berusaha untuk mencari lowongan pekerjaan walaupun ini dilakukannya secara untung-untungan saja karena terdesak oleh adanya kebutuhan akan pekerjaan.
b. Pengiklanan
Pemasangan iklan merupakan jalur yang paling banyak dan sering digunakan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan pekerja. Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan.

Pemasangan iklan dapat dilakukan melalui berbagai media, baik yang bersifat audio seperti radio dan lainnya maupun yang bersifat visual seperti surat kabar, majalah,selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat dan lan sebagainya. Selain itu biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, surat kabar, dan internet.  c. Agen-agen penempatan tenaga kerja
Salah satu perkembangan dalam dunia ketenaga kerjaan adalah tumbuh kembangnya agen-agen penempatan ttenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan.
Ada dua kemungkinan keuntungan yang dapat diperoleh apabila menggunakan agaen-agen ini yaitu sebagai berikut ini: Pertama,karena agen-agen ini beroperasi dengan tujuan untuk mencari keuntungan sehinnga mereka berusaha untuk memberikan pelayanan yang sebaik mungkin dan secepat mungkin agar pelanggan tiodak kecewa, sehingga perusahaan yang menggunakan jasa ini akaan mendapatkan karyawan secara lebih cepat.
Kedua,Dalam rangka untuk memenuhi kepuasan para pelanggan maka agen-agen tersebut berusaha mencari pelamar-pelamar pekerjaan sesuai dengan persyaratan pelanggan dengan cepat, sehingga perusahaan pemakai tenaga kerja dapat segera mengganti karyawan yang dibutuhkan dengan cepat sesuai dengan kriteria yang diinginkan.
d. Lembaga-lembaga pendidikan
Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama dalam perekrutan sumber daya manusia. Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan tetap. Perlu ditekankan disini bahwa yang simaksud dengan lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga pekerja baru adalah lembaga pendidikan tingkat menengah atas dan perguruan tinggi. Hal ini karena hanyalah lembaga pendidikan tinglat menengah atas dan perguruan tinggi yang sianggap mampumemberikan tenaga kerja yang siap pakai.
Jalur ini sering dipakai karena pada lembaga pendidikan yng sudah mapan biasanya terdapat “Biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah untuk membantu alumni lembaga pendidikan tersebut untuk mendapatkan jenis pekerjaan yang sesuai dengan pengetahun dan keahliannya. Para pengari tenaga kerja menghubungi biro tersebut kemudian mereka mencarikan tenaga kerja yang diinginkannya. e. Organisasi-organisasi karyawan
Di banyak negara organisasi karyawan tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, namun ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada jenis profesi dan keterampilan yang ada, misalnya adalah serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, aerikat perawat dan lain sebagainya. Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat pekerja, yamg mana perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.
f. Leasing
Gara yang biasa digunakan oleh para organisasi atau perusahaan adalah dengan cara leasing. Yaitu penarikan tenaga kerja denagan cara menarik tenaga-tenaga honorer dalam jangka waktu tertentu. Hal ini dalakukan untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, sehingga perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban lain seperti dana pensiun, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya.
g. Nepotisme
Cara lain yang dapat digunakan oleh para pencari pekerjaan adalah denagan cara nepotisme, yaitu penarikan tenaga kerja yang berasal dari anggota keluarga. cara ini dapat digunakan apabila organisasi atau perusahaan hanya dimiliki oleh perorangan saja. Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. Sehingga dalam penggunaan cara ini biasanya tidak mendapatkan tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan kecakapan yang memadai. h. Asosiasi-Asosiasi Professional
Salah satu bentuk perusahaan yang bergerak pada pengarian dan penempatan tenaga kerja adalah perusahaan yang mengkhususkan pada pencarian tenaga ker ja professional. Perusahaan atau asosiasi yang bergerak pada pengarian tenaga kerja profesional mengkhususkan pada pencarian tega kerja tertentu saja, misalnya adalah tenaga eksekutif dan tenaga kerja professional lainnya yang memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus. Berbagai contoh asosiasi professional adalah KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb. Mereka biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional.
i. Operasi-operasi militer
Salah satu sumber perekrutan tenaga kerja yang dapat digunkan oleh para pencari tenaga kerja adalah lembaga-lembaga operasi militer, lembaga ini digunakan apabila organisasi atau perusahaan yang bersangkutan memerlukan tenaga kerja professional yang memiliki keahlian-keahlian khusus yang akan ditempatkan pada jenis pekerjaan yang membutuhkan keteranpilan yang hanya disediakan oleh lembaga-lembaga militer saja.
Misalnya yang dibutuhkan adalah sebagai pilot, penjaga keamanan, mekanik dan lain sebagainya. Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran) sehingga apabila mereka bergabung dengan organisasi yang bersangkutan tidak akan mengganggu organisasi militer yang merupakan tempat mereka bergabung dahulu. j. Open House
Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka,atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas.
k. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Biasanya karyawan yang telah lama bergabung memberikan rekomendasi bahwa mereka mengetahui calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi seperti yang dibutuhkan oleh perusahan, sehingga para karyawan tersebut dapat memasukkan tenaga kerja baru dengan cara mengusulkan kepada pihak personalia. Metode ini memang banyak kebaikannya, diantaranya yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. Karena dapat memungkinkan kalau para karyawan memberikan rekomendasi yang tidak sesuai dengan kriteria tentanmg kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut sesuai denagn kenyataan yang sebenarnya.

C. kendala-Kendala Dalam Rekrutmen
Kendala-kendala yang biasa dihadapi dalam hal merekrut pegawai/karyawan yang akan ditempatkan dalam sebuah organisasi/perusahaan antara lain bersumber dari organisasi yang bersangkutan, kebiasaan pencari tenaga kerja, dan faktor eksternal dari lingkungan.
a. Faktor-Faktor Organisasi
Dapat dipastikan bahwa berbagai kebijaksanaan yang ditetapkan dan diberlakukan dalam suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi yang bersangkutan semakin mampu mencapai sasarannya. Yang terpenting ialah bahwa mungkin saja berbagai kebijaksanaan tersebut membatasi ruang gerak para pencari kerja baru. Berikut ini akan dibahas beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen.
1. Kebijakan promosi dari dalam
Jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi. Maka ada beberapa hal yang menjadi kelemahannya, yaitu:
a) kesulitan untuk memperoleh tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan keahlian dan ketrampilan yang baru,
b) para pekerja bisa cepat merasa puas diri karena mengetahui bahwa asal saja mereka bekerja sedemikian rupa sehingga prestasi kerjanya dipandang memenuhi syarat,
c) terciptanya para pekerja yang berpandangan minimalis.
2. Kebijaksanaan tentang imbalan
Setiap organisasi tentunya mempunyai kebijaksanaan tentang upah dan gaji yang diberikan kepada para karyawan sebagai imbalan atas waktu, tenaga, keahlian, dan ketrampilan serta jasa-jasa lainya yang mereka berikan pada organisasi. Dalam merumuskan kebijakan organisasi tentang sistem imbalan bagi para karyawannya, sedikitnya ada empat hal yang bisa dipertimbangkan.
Pertama, kebijakan harus pada kepentingan para anggota organisasi yang dalam hal ini tercemin dalam kesepakatan antara serikat pekerja/karyawan dengan manajemen. Kedua, kebijakan harus sesuai dengan kemampuan organisasi yang bersangkutan dalam memberikan imbalan pada tingkat tertentu kepada karyawannya. Ketiga, kebijakan harus menaati berbagai macam peraturan perundangundangan yang berlaku tentang ketenagakerjaan. Keempat, kebijakan juga harus mempertimbangkan lokasi dimana organisasi atau perusahaan itu berada.
3. Kebijaksanaan tentang status kepegawaian
Yang dimaksud dengan kebijaksanaan tentang status kepegawaian ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Jika status kepegawaian adalah pegawai purna waktu, berarti organisasi tidak akan merekrut pegawai separuh waktu dan juga tidak akan membenarkan karyawan bekerja ditempat lain, meskipun pada waktu senggangnya.
Mudah membayangkan bahwa kebijaksanaan seperti ini membatasi ruang gerak pencari kerja karena dengan kebijaksanaan seperti itu pelamar yang mereka cari hanyalah para calon yang bersedia secara purna waktu bagi organisasi yang hendak mempekerjakannya.
4. Rencana sumber daya manusia
Suatu rencana sumber daya manusia biasanya memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi melalui promosi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen tenaga kerja dari luar. Rencana demikian pun sudah tentu membatasi langkah dan tindakan yang mungkin ditempuh oleh para pencari tenaga kerja karena bagaimana pun juga apa yang telah ditetapkan dalam rencana harus dipatuhinya.
b. Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja
Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen. Mereka adalah tenaga spesialis yang memahami berbagai segi proses rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis atau para pencari kerja mereka diharapkan untuk mampu bertindak dan berfikir rasional. Kebiasaan para pencari kerja ini ada segi positif dan negatifnya.
Segi positifnya antara lain dimana proses rekrutmen dapat berlangsung dengan relatif cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya, para pencari tenaga kerja itu telah mempunyai rencana sumber daya manusia dalam organisasi, mengetahui kemampuan para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru, memiliki informasi tentang analisis pekerjaan yang terdapat dalam organisasi, mengetahui dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan, dan mereka juga telah menguasai metode rekrutmen yang paling tepat digunakan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan.
Segi negatif dari kebiasaan para pencari tenaga kerja yang tentunya juga merupakan kendala dalam proses rekrutmen, ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif yang kuat bagi organisasi, karena tenaga kerja yang direkrut mampu bekerja sesuai dengan tuntutan tugasnya. Segi negatif lain adalah sikap memandang enteng pada tugasnya sehingga usaha rekrutmen dihentikan apabila telah ada lamaran yang masuk dan tidak lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga yang benar-benar terbaiklah yang direkrut.
c. Faktor-Faktor Eksternal
Dalam mengelola organisasi, faktor eksternal atau lingkungan harus terus mendapat perhatian. Hal itu pun berlaku juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru. Beberapa contoh dari faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut:
1. Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar. Sebaliknya dalam situasi tingkat pengangguran rendah, pencari kerja tidak terlaru sukar dalam memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2. Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja. Dalam posisi organisasi dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak dalam kegiatan sejenis digolongkan pada tiga keadaan, yaitu: lebih kuat, relatif sama atau lebih lemah.
3. Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. Dalam kehidupan organisasional yang semakin kompleks, semakin beraneka ragam keahlian dan keterampilan yang diperlukan. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu itu bukanlah hal yang konstan. Artinya, mungkin saja terjadi bahwa pada suatu saat akan terjadi kelangkaan orang yang memiliki  keahlian dan keterampilan tertentu.
4. Proyeksi angkatan kerja pada umummya. Hal ini berkaitan erat dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, komposisi penduduk dilihat dari jenis kelamin, apakah lebih banyak pria dibandingkan wanita atau sebaliknya, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, prosentase penduduk yang termasuk kategori angkatan kerja dan lain sebagainya. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana akan dilakukan perekrutan.
5. Peraturan perundan-undangan di bidang ketenagakerjaan. Peraturan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan mempekerjakan wanita dalam prosentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, dan lain sebagainya.
6. Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain. Teori manejemen sumber daya manusia menekankan pentingya pengelolaan sumber daya manusia yang diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yang berlaku di masyarakat.
7. Tuntunan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru. Misalnya, tidak akan ada yang menyangga bahwa mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan dengan usaha mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan pendidikan formalnya.

D. Evaluasi Rekrutmen
Menurut (Abdullah, 2014) evaluasi kinerja merupakan tingkat kinerja yang diharapkan dalam suatu organisasi dan merupakan pembandingan (benchmark) atau tujuan atau target tergantung pada pendekatan yang diambil. Evaluasi kinerja yang baik harus realistis dapat diukur dan mudah dipahami dengan jelas sehingga bermanfaat baik bagi organisasi maupun para karyawan.
Menurut (Wilson, 2012) evaluasi kinerja merupakan tingkat yang diharapkan suatu pekerjaan tertentu untuk dapat diselesaikan dan merupakan pembandig atas tujuan atau target yang ingin dicapai sedangkan hasil pekerjaan merupakan hasil yang diperoleh seorang karyawan dalam mengerjakan pekerjaan sesuai persyaratan pekerjaan atau standar kerja.
a. Tujuan Evaluasi Rekrutmen atau Evaluasi Kinerja
Menurut (Belamirno, 2013) bagi perusahaan penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat antara lain evaluasi antar individu dalam organisai, pengembangan diri setiap individu, pemeliharaan sistem dan dokumentasi.
1. Evaluasi antar Individu dalam organisasi
Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam organisasi dalam menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.
2. Pengembangan dari diri setiap individu dalam organisasi
Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan yang memiliki kinerja rendah yang membutuhkan pengembangan baik melalui pendidikan formal maupun pelatihan.
3. Pemeliharaan sistem
Berbagai sistem yang ada dalam organisasi memiliki sub sistem yang saling berkaitan antara sub sistem dengan sub sistem lainnya.
4. Dokumentasi
Penilaiam kinerja akan memberi manfaat dasar tindak lanjut dalam posisi pekerjan karyaan dimasak akan datang.
 Menurut (Suwatno. & Priansa, 2011)  penilaian kinerja mempunyi beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan yang dinilaianya, antara lain :
a. Perfomance Improvement yaitu memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja
b. Compensation Adjusment yaitu membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya
c. Placement Decision menentukan promosi, transfer dan demotion
d. Training and Development Needs yaitu mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal
e. Career Olanning and Development yaitu memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi
E. Blanko Lamaran Pekerjaan
“Surat Lamaran Pekerjaan Merupakan Surat Dari Seseorang Yang Membutuhkan
Pekerjaan Kepada Orang Yang Bisa Memberikan Pekerjaan Atau Jabatan”. Surat Lamaran Pekerjaan Bisa Diartikan Sebagai surat dari calon karyawan kepada calon majikan yang berisi permintaan agar karyawan diberi pekerjaan oleh calon majikan. surat lamaran pekerjaan umumnya bersifat formal atau resmi, misalnya surat untuk melamar pekerjaan menjadi karyawan atau jabatan tertentu sesuai dengan iklan yang ditawarkan. a. Cara Menulis Surat Lamaran Kerja Yang Benar
Bagi orang yang ingin melamar kerja cara penulisan amplop surat lamaran kerja sangatlah penting, baik itu format penulisan maupun alamat pada amplop surat lamaran yang dituju. Selain itu desain dan kemasan dari amplop juga harus diperhatikan untuk mengatur tata letak dan cara penulisannya.
1. Kerapihan dan Kebersihan
Ini menjadi hal yang utama pada saat kamu menulis amplop di surat lamaran sebab hal ini bisa memberikan penilaian bagi perusahaan kepada kamu sebuah amplop yang kusam dan berlipat-lipat akan menggambarkan karakter dari diri kamu sebagai pelamar kerja. Untuk itu kerapihan dan kebersihan sangat penting dan perlu diperhatikan.
2. Menulis Identitas Diri Secara Lengkap
Mengisi identitas diri secara lengkap harus diperhatikan untuk memudahkan perusahaan memberikan informasi kepada kamu sebagai pelamar baik itu informasi terkait panggilan interview, informasi kelulusan tes maupun informasi yang lainnya.
3. Tujuan Surat
Dapat dibayangkan jika kamu mengirim surat lamaran tanpa mencantumkan tujuan kemana surat tersebut akan dikirim? Dapat dipastikan surat tersebut tidak akan sampai ke tujuan. Jadi, penting untuk menuliskan alamat tujuan secara lengkap dan jelas agar memudahkan dalam mengirim surat lamaran kamu.
b. Syarat-Syarat Surat Lamaran Kerja
Berikut dibawah ini beberapa syarat yang harus dilakukan  ketika membuat surat lamaran kerja
1. Surat lamaran harus memakai bahasa indonesia yang baik.
2. Surat lamaran ditulis tangan yang rapi.
3. Surat lamaran ditulis dengan bahasa yang sopan dan simpatik.
4. Surat lamaran harus berisikan hal-hal tentang identitas pelamar, riwayat pendidikan, maksud pelamar dan lampiran.
c. Fungsi Surat Lamaran Kerja
Dibawah ini beberapa fungsi surat lamaran kerja yaitu :
1. Sebagai bukti tertulis atas pengajuan surat permohonan pekerjaan
Melalui surat lamaran ini, pelamar menulis langsung identitasnya, dan lampiran yang berupa ijazah sebagai bukti telah lulus sekolah, fotokopi ktp, foto, dan riwayat hidup. Selain itu, tanda tangan sebagai bentuk pertanggung jawaban penulis terhadap yang ditulisnya.
2. Sebagai media atau alat komunikasi
Di surat lamaran ada beberapa lampiran, seperti ktp, ijazah terakhir, pengalaman bekerja, dan lain-lain. Bagian penerima lamaran akan dengan jelas mengetahui identitas sang pelamar, ijazah terakhir, dan pengalaman bekerja dari surat lamaran yang diberikan pelamar kepada perusahaan melalui perwakilannya.
3. Sebagai Bahan Pertimbangan Penerimaan Pekerjaan
Umumnya perusahaan yang memerlukan pegawai baru dengan jabatan yang cukup penting pada istansi atau perusahaan tertentu mempunyai banyak pertimbangan bahkan tes demi tes dilakukan secara ketat untuk mempekerjakan calon pegawai yang lebih berkualitas.
Contoh Surat Lamaran Pekerjaan

F. Rekrutmen Untuk Manajemen

Istilah”Manajemen Bakat”ini biasanya berhubungan dengan manajemen berbasis kompetensi keputusan manajemen bakat sering di dorong oleh satu kompetensi spesifik. Satu kompetensi dapat mencakup pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan sifat-sifat pribadi. Teknik-teknik baru melibatkan  membuat kompetensi arsitektur untuk organisasi yang mencakup kamus kompetensi untuk memegang kompetensi dalam rangka membangun deskripsi pekerjaan.Terdapat beberapa pengertian talenta dan manajemen talenta menurut para ahli yaitu :
Menurut (Pella, 2011) “Talent adalah faktor pembeda kinerja organisasi. Talent adalah manusia-manusia yang ingin dipelihara perusahaan karena kelebihannya. Talent dapat juga diartikan karyawan yang diidentifikasi memiliki potensi menjadi pemimpin masa depan perusahaan.”
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia,  Talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Sedangkan  Talent dalam konteks karyawan  berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar dan berkembang.
Menurut (Pella, 2011) “Manajemen talenta adalah suatu proses untuk memastikan suatu perusahaan mengisi posisi kunci pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti perusahaan (uniqe skill and high strategic value).”
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen talenta adalah proses yang dilakukan oleh manajemen perusahaan yang mengelola talenta mereka agar dapat kompetitif dengan perusahaan lain. Manajemen talenta ini terdiri dari berbagai proses, yakni perencanaan, perekrutan, penempatan, orientasi, pengembangan, penilaian, pengelolaan, dan pemberian kompesasi yang tepat terhadap semua karyawan yang dimiliki oleh perusahaan. Proses manajemen Sumber Daya Manusia meliputi tiga proses yaitu :
a. Mengembangkan dan memperkuat karyawan yang baru masuk. Saat proses karyawan pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Ini bisa berhubungan dengan seleksi, kebutuhan, kemampuan individu dan sinergi antara ability dan job description yang diharapkan. Juga termasuk masa-masa orientasi.
b. Memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan.
c. Menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan.
G. Faktor Kesuksesan Manajemen Talenta
Menurut (Manopo, 2011) terdapat empat faktor pendukung yang menjamin suksesnya sebuah manajemen talenta diimplementasikan dalam organisasi, antara lain:  a. Dikendalikan oleh strategi bisnis.
b. Berintegrasi dengan proses bisnis.
c. Dikelola dengan cara pelatihan core business (bisnis inti)
d. Menetapkan pola pikir talent


Gambar 3.1.
Alur Talent Management



Berikut merupakan langkah – langkah roadmap untuk manajemen talenta yang efektif :

Gambar 3.2.
Langkah-langkah roadmap

H. Tujuan Manajemen Talenta
Menurut (Smilansky, 2012) tujuan dari manajemen talenta adalah:
a. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan.
b. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.
c. Untuk memungkinkan adanya saling  pengisian antareksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.
d. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.
e. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.
f. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas.
g. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar  belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.
h. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.
i. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak  terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan.

I. Manfaat Manajemen Talenta Bagi Perusahaan Dan Karywaran
Menurut (Mangkuprawira, 2014): Manajemen talenta bermanfaat bagi perusahaan agar mampu mengurangi biaya kesalahan -kesalahan karena rekrutmen dan pengembangan sumberdaya manusia yang tidak tepat, menghemat waktu, dan mengurangi deviasi kinerja. Dengan kata lain adalah untuk memperoleh karyawan yang memiliki kemampuan melaksanakan tugasnya dengan baik.
Selain itu managemen talenta berarti adanya perbaikan proses pekerjaan yang dicerminkan dengan perbaikan sistem informasi manajemen dan penerapan pengembangan SDM yang efektif (Mangkuprawira, 2014) . Berikut merupakan manfaat sistem manajemen talenta bagi perusahaan :
a. Meningkatkan penerimaan kepada pemegang saham (return on investment) dan kapitalisasi pasar.
b. Meningkatkan kepuasan pelanggan
c. Meningkatkan penerimaan dan profitabilitas
d. Meningkatkan efisiensi biaya melalui reduksi pemborosan terus-menerus
e. Meningkatkan kualitas, produktivitas dan kapabilitas
f. Menurunkan waktu siklus (cycle time)
g. Mengaitkan usaha-usaha individual dengan sasaran bisnis
h. Meningkatkan komitmen terhadap karyawan bernilai tinggi
i. Menurunkan tingkat keluar-masuk karyawan (employees turnover ratio)
j. Memadankan pekerjaan dan keterampilan karyawan
k. Mengidentifikasi dan menangani : pengembangan karir pegawai, keanekaragaman Berikut merupakan Manfaat Sistem Manajemen Talenta Bagi Karyawan:
a. Meningkatkan motivasi dan komitmen; mengembangkan dan mengkomunikasikan jalur karir.
b. Meningkatkan pengetahuan tentang kontribusi kepada sasaran perusahaan
c. Meningkatkan kepuasan kerja.

J. Penerapan Manajemen Bakat Saat Ini
Dalam kondisi ekonomi saat ini, banyak perusahaan telah merasa perlu untuk memotong biaya.ini harus menjadi lingkungan yang ideal untuk melaksanakan sistem manajemen bakat sebagai cara mengoptimalkan kinerja setiap karyawanndan organisasi. Namun dalam banyak perusahaan konsep  mananajemen modal manusia baru saja  mulai berkembang.bahkan hanya 5 % dari organisasi mengatakan mereka memeiliki strategi manajemen talenta yang jelas dan program-program operasional  di tempat hari ini.
Untuk mengembangkan strategi bakatdan pengelolaan yang jelas untuk meningkatkan kesadaran dan penerus bakat yang tersedia,semua organisasi harus melakukan pertemuan rutin. Tinjauan bakat harus siap untuk berbagai perubahan bisnis, seperti merger, pertumbuhan perusahaan atau penurunan dalam kebutuhan bakat. Dengan cara yang sama bahwa  semua perusahaan memiliki pertemuan rutin dan laporan mengenai status keuangan  mereka dan kebutuhan anggaran, pertemuan tinjauan bakat  dirancang untuk meninjau status saat ini dan kebutuhan bakat penerus masa depan organisasi.
Pertemuan tinjauan bakat merupakan  bagian penting dari proses manajemen bakat secara keseluruhan, ia dirancang untuk meninjau  kinerja dan potensi  karier karyawan, untuk membahas kemungkinan risiko lowongan karyawan saat ini, untuk mengidentifikasi penerus dan bakat atas  dalam organisasi dan menciptakan tindakan untuk mempersiapkan rencana pembangunan karyawan  untuk peran masa depan dalam organisasi.









Evaluasi Bab 3
1. Serangakain aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi kemempuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan dan mengidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian adalah a.Kimunikasi
b.Seleksi
c.Kondisi pekerjaan
d.Rekrutmen
e.manfaat pekerjaan
2. Berikut dibawah ini yang bukan syarat yang  harus dilakukan  ketika membuat surat lamaran kerja
a. Surat lamaran harus memakai bahasa indonesia yang baik.
b. Surat lamaran ditulis tangan yang rapi.
c. Surat lamaran ditulis dengan bahasa yang sopan dan simpatik.
d. Surat lamaran harus berisikan hal-hal tentang identitas pelamar, riwayat pendidikan, maksud pelamar dan lampiran.
e. Lamaran harus menggunakan tulisan tangan
3. Dibawah ini yang bukan saluran rekrutmen adalah.....
a.walk-in                                                    d.Nepotisme
b.Pengiklanan                                             e.koprasi
c.Lembaga Pendidikan
4. Yang tidak termasuk kedalam kendala-kendala rekruitmen adalah....
a.faktor individu                                    d.budaya perusahaan
b.kebiasaan pencari tenaga kerja       e.kebiasaan individu
c.tingkat kesejakteraan
5. Dibawah ini yang bukan tujuan evaluasi rekruitmen adalah......
a. Dokumentasi                           
b. Evaluasi anatar individu dalam organisasi
c. Pengembangan diri setiap individu   
d. Pemeliharaan sistem
e. Evaluasi anatar departemen dalam organisasi

BAB 4
PROSES SELEKSI PEGAWAI

A. Pengertian Seleksi Pegawai
Seleksi pegawai adalah proses pencarian calon karyawan atau pelamar, yang dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir jika lamaran-lamaran atau aplikasi tersebut diterima oleh perusahaan. Hasilnya berupa sekumpulan data para pencari kerja yang siap untuk diseleksi. Adapun proses seleksi merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Pengertian seleksi menurut ahli adalah sebagai berikut :
Menurut (Priansa, 2016) “Seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak”.
Menurut (Kasmir, 2016), “Seleksi adalah proses untuk memilih calon karyawan yang sesuai dengan persyaratan atau standar yang telah ditetapkan”.
Pada prinsipnya, seleksi merupakan proses untuk mendapatkan sumber daya manusia untuk mengisi posisi jabatan tertentu. Seringkali istilah rekrutmen dan seleksi saling dipertukarkan.Padahal, antara rekrutmen dan seleksi ada perbedaanya.Rekrutmen merupakan terminologi yang lebih luas perumpamaan merupakan upaya untuk mendapatkan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Seleksi lebih merujuk pada cara atau metode keputusan yang dipilih atau dibuat dalam kerangka rekrutmen.
Dalam perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi merupakan tahapan dalam rangka pengadaan.Pengadaan sumber daya manusia didasarkan pada analisis kebutuhan sumber daya manusia setiap organisasi atau unit organisasi.Wujud analisis kebutuhan sumber daya manusia dapat berupa analisis jabatan atau formasi kebutuhan pegawai.
(Yoder, 2015) mengatakan bahwa penarikan pegawai mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumbernya, tahapan dalam proses keseluruhan menjadi untuk organisasi, kemudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan dan orientasi. Agar tenaga kerja yang akan diterima bekerja itu sesuai dengan keinginan organisasi, harus ditentukan standar tenaga kerja yang akan dibutuhkan. Standar tersebut merupakan persyaratan minimum yang harus dipenuhi oleh tenaga kerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Karyawan merupakan sumber daya yang paling tinggi dalam sebuah perusahaan. Karyawan yang baik dan memenuhi standar kualifikasi hanya akan diperoleh melalui proses rekrutmen yang efektif. Supaya dapat melakukan proses tersebut harus tersedia informasi yang akurat dan berkelanjutan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi dalam sebuah perusahaan.
Seleksi pegawai merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu organisasi.Sedangkan pengertian rekrutmen menurut Simamora merupakan serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.
Maksud dilakukan seleksi adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pegawai sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon-calon pegawai yang dianggap memenuhi standar kualifikasi perusahaan. Tujuan dari rekrutmen tidak lain untuk mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku jabatan tertentu.
Proses rekrutmen dimulai setelah kumpulan para pelamar yangmemenuhi persayaratan, yang melalui serangkaian langkah kegiatan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak. Memilih atau seleksi tenaga kerja tampaknya sederhana dalam teori, namun pada praktiknya tidak demikian, seleksi lebih rumit daripada yang dibayangkan.Berbagai prosedur seleksi karyawan dapat kita temui pada perusahaanperusahaan, yang biasa digunakan, misalnya pengisian formulir lamaran, tes-tes penerimaan, wawancara, pemeriksaan kesehatan, keputusan penerimaan, induksi dan orientasi.Aktivitas tersebut dijalankan secara berkesinambungan hingga diperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan dan siap menjalankan tugas serta tanggung jawab yang diberikan oleh manajemen perusahaan.
Seleksi adalah proses memperoleh dan menggunakan informasi tentang para pelamar kerja untuk menentukan siapa yang dipekerjakan untuk mengisi jabatan dalam jangka waktu lama atau sebentar. Metode seleksi adalah wawancara, tes kemampuan fisik, Tes Kemampuan Kognitif, inventarisasi kepribadian, tes narkoba dan tes kejujuran. Penyeleksian secara aktif akan melibatkan manajer–manajer lini, profesional SDM, dan pegawai lainya yang memiliki peran dan tanggung jawab dalam menyeleksi pelamar.
Prosedur seleksi meliputi penerimaan pendahuluan, pemeriksaan berkas lamaran, test penerimaan, wawancara seleksi, pemeriksaan latar belakang dan referensi, evaluasi medis, wawancara dengan atasan langsung, ulasan pekerjaan yang sebenarnya, keputusan penerimaan.

B. Tahapan Seleksi Pegawai
Untuk melakukan rekrutmen biasanya terdiri dari beberapa tahapan. Berikut ini langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen :


Menentukan jabatan yang kosong dan berapa orang yang dibutuhkan Tahap awal dari proses rekrutmen adalah mengidentifikasi kekosongan jabatan di setiap departemen yang ada dalam organisasi. Identifikasi ini meliputi berbagai hal termasuk, pekerjaan baru, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan.
a. Penentuan kriteria pelamar Setelah mengetahui pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu jabatan.
b. Memilih sumber rekrutmen Setelah ada kriteria, maka perlu ditentukan dimana diperoleh calon-calon karyawan, apakah dari internal atau eksternal perusahaan.

C. Desain Seleksi Pegawai
Untuk mendapatkan calon atau kandidat yang memiliki kinerja unggul, sebelumnya panitia atau bagian HRD harus memiliki standar persyaratan yang sesuai dan mendukung visi dan misi organisasi.Standar persyaratan hendaklah tidak sekadar mengedepankan kesesuaian kualifikasi pendidikan, tetapi tidak kalah penting standar kompetensi jabatan.
Ada beberapa pertimbangan di dalam menentukan desain proses rekrutmen yaitu :
a. Jumlah lowongan pekerjaan atau jabatan yang tersedia
b. Jumlah pelamar
c. Rasio antara jabatan lowongan yang tersedia dan pelamar
d. Validitas dari metode seleksi
e. Waktu yang tersedia
f. Jumlah anggaran dan sumber daya lain
g. Tenaga ahli yang menangani sebagai penilai

D. Tujuan Seleksi
Seleksi adalah usaha pertama yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan yang kualifikasi dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan.
Menurut (Kasmir, 2016) Secara umum tujuan utama dari proses seleksi karyawan adalah sebagai berikut:
a. Mendapatkan karyawan yang jujur dan memiliki moral yang baik. Artinya yang utama bagi perusahaan adalah memperoleh karyawan yang jujurdan memiliki moral atau perilaku yang baik.
b. Mendapatkan karyawan yang mau dan mampu. Artinya karyawan mau dan mampu melakukan tugas-tugas yang dibebankankepadanya.
c. Mendapatkan karyawan yang rasa memiliki perusahaan. Rasa memiliki ini akan ikut mendoromg karyawan bekerja lebih baik.
d. Mendapatkan karyawan yang loyal dan intergritas tinggi. Artinya mendapatkan karyawan yang memiliki kesetiaan kepada perusahan seperti tidak membongkar rahasia perusahaan kepada pihak manapun.

E. Hubungan Seleksi Dengan Fungsi Personalia Yang Lain
Dalam menjalankan kegiatan bisnis, fungsi manajemen personalia sangat dibutuhkan untuk membantu pengelolaan perusahaan yang baik. Dimana dengan pengelolaan yang baik, perusahaan akan lebih mudah berkembang.
Berikut ini adalah fungsi-fungsi manajemen personalia dalam kegiatan operasional bisinis:
a. Penarikan pegawai baru. Termasuk dalam fungsi ini:
1. Memelihara arsip lamaran pekerjaan.
2. Memelihara hubungan dengan lembaga-lembaga penghasil calon pegawai, seperti sekolah tinggi, akademi, universitas, balai latihan kerja.
3. Mengadakan seleksi calon pegawai, umumnya meliputi:
a) Seleksi kemampuan teknis tertentu (job-test) dalam melakukan test ini, biasanya bekerjasama dengan bagian yang memerlukan pegawai.
b) Seleksi sikap, minat, dan lain-lain (psycho-test) dalam melaksanakan test ini, biasanya bekerjasama dengan konsultan psikologi.
c) Seleksi kesehatan (medical-test). Dalam melaksanakan test ini, biasanya bekerjasama dengan dokter perusahaan.
b. Processing data pegawai baru, meliputi:
1. Penyiapan surat keputusan pengangkatan, dan penempatan dalam golongan gaji bagi pegawai baru.
2. Penyiapan laporan penarikan tenaga kerja ke Departemen Tenaga Kerja.
c. Pengembangan pegawai
Menurut (Widodo, 2015), mengemukakan bahwa tujuan pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, mendukung perencanaan SDM, meningkatkan moral anggota, memberikan kompensasi yang tidak langsung, meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, mencegah kedaluarsa kemampuan dan pengetahuan personel, meningkatkan perkembangan kemampuan dan keahlian personel.
Proses seleksi merupakan pusat manajemen personalia karena analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment Function, keduanya menjadi suatu sarana untuk memperoleh sumber daya manusia (SDM) yang dibutuhkan oleh organisasi, sehingga dalam prosesnya sangat penting untuk dilaksanakan dengan baik dan objektif.

F. Langkah – Langkah Seleksi
Proses Seleksi adalah proses dimana MSDM diyakinkan oleh mereka yang akan diterima nantinya merupakan yang benar – benar sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan oleh Perusahaan.
Menurut (Nurjaman, 2014), sistem seleksi yang diterapkan dalam seleksi terdiri dari dua sistem berikut:
a. Sistem Gugur (Seccessive Hurdles),  yaitu seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara berjenjang. Jika tidak lulus pada satu tahap, ia dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya.
b. Sistem Kompensasi (Compensatory Approach),  yaitu peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahapan tes. Nilai tinggi pada suatu tahap atau tes dapat menambah nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Proses seleksi adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil keputusan tentang siapa -siapa yang seharusnya ditolak. Dapat disimpulkan bahwa proses seleksi merupakan kegiatan pemilihan dan penetuan pelamar yang memenuhi kriteria perusahaan dan tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih orang yang cocok degan yang di butuhkan perusahaan. Proses Seleksi dan Tahapan  pada umumnya meliputi :
1. Penerimaan pendahuluan
Proses Seleksi merupakan jalur dua arah.Organisasi memilih para karyawan dan para karyawan memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon para pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis dengan aplikasi.
2. Tes – tes Penerimaan
Tes – tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan kombinasi dari kemampuan, pengalaman, kepribadian pelamar, dan persyaratan jabatan. Ada beberapa teknik dalam seleksi, diantaranya : a) Interview
b) Tes Psikologi
c) Tes menegna hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan
d) Pusat penilaian
e) Biodata
f) Referensi
g) Grafologi ( ilmu yang berkaitan dengan tulisan tangan )
3. Wawancara seleksi
Merupakan percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal yang dapat diterima atau tidak seorang pelamar.
4. Pemeriksaan Referensi Ada 2 macam referensi , yaitu ; a) Personal Reference
Merupakan referensi tentang karakter pelamar, biasanya diberikan oleh keluarga, teman terdekat baik yang ditunjuk oleh pelamar sendiri maupun diminta perusahaan.
b) Employment References
Referensi ini mencakup tentang latar belakang atau pengalaman pekerja pelamar.
5. Evaluasi Medis mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Evaluasi ini mengharuskan pelamar  untuk menunjukan informasi kesehatannya.
6. Wawancara Atasan Langsung
Atasan Langsung pada akhirnya merupakan orang yang bertanggung jawab atas para karyawan baru yang diterima.Oleh karena itu, pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk peneriman final, karena penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan – pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat.
7. Keputusan Penerimaan
Keputusan diterima atau tidaknya seorang karyawan menandai berakhirnya proses seleksi. Departmen Personalia dapat mempertimbangkan kembali para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaaan yang lain, karena mereka telah melewati berbagai macam proses seleksi.
G. Tantangan Seleksi
Banyaknya jumlah pelamar akan memudahkan untuk memilih calon tenaga kerja berkualitas tinggi. Tetapi pada kenyataannya tidak demikian, meskipun pelamar banya, tetap sulit bagi MSDM untuk memperoleh karyawan yang mempunyai kemampuan yang cocok dengan yang diperlukan perusahaan.
Tantangan – tantangan lain dalam proses seleksi calon karyawan ini adalah masalah etik. Tantangan ini yang paling besar dan berat karena hampir terjadi di mana- mana  Tantangan- tantangan yang melanggar etika ini mencakup sistem keluarga atau titipan dari para pejabat, adanya komisi dan suap. Hal ini berarti bahwa diterimanya seseorang bukan karena lulus seleksi yang berdasarkan kemampuan, melainkan faktor-faktor tersebut karena keluarga atau kawan, titipan orang penting dan suap. Proses seleksi semacam ini dapat dikatakan melanggar etik.
Selain itu, tantangan yang sering muncul dalam proses rekrutmn dan seleksi yang bersifat Organisasi adalah terbatasnya anggaran yang dapat emnghambat proses penerimaan Karyawan.
Menurut (Sinambela, 2016) hambatan pelaksanaan seleksi disebabkan yang diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dinamika, dan harga diri. Berikut ini berbagai hambatan yang dimaksud diantaranya:
a. Tolak ukur, hal yang dimaksud dengan tolak ukur adalah kesulitan yang dihadapi dalam menentukan standar yang tepat digunakan dalam mengukur kejujuran, kesetiaan, komitmen sangatlah sulit memperoleh alat ukur yang valid dan reliabel, mengingat jika mengukur hal tersebut dibutuhkan pengamatan dalam waktu yang cukup panjang.
b. Penyeleksi hambatan penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang professional, jujur dan objectif melaksanakan tugasnya. Hal ini dibutuhkan untuk melaksan tugasnya sesuai dengan tuntutan organisasi.
c. Persepsi tentang seleksi. Hakikat seleksi tidak semua mempersepsikan sama, Dalam hal ini terdapat kesenjangan persepsi antara manajemen dengan penyeleksi yang ditugaskan sehingga penerapan prinsip-prinsip seleksi tidak dapat dilakukan dengan baik dan benar.
d. Hasil seleksi versus pembiayaan. Manajemen mengaharapkan hasil seleksi yang objectif dilakukan, tetapi tidak memfasilitasi pembiayaan yang diajukan. Semakin objectif hasil peniliaian yang dilaksanakan maka semakin membutuhkan biaya, tenaga, dan waktu yang lebih besar.
e. Kejujuran pelamar. Dalam hal ini, pelamar memperoleh hambatan dengan memberikan jawaban yang jujur. Pada umumnya, pelamar akan memberikan jawaban tentang yang baik-baik saja akan dirinya, sedangkan yang kurang baik umumnya akan disembunyikan dengan rapat.

Evaluasi Bab 4
1. Sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan tidak diterima adalah.... a.rekruitmen
b.seleksi
c.kondisi pekerjaan
d.komunikasi
e.manfaat pekerjaan
2. Untuk level  yang tinggi, seperti supervisor atau manajemen, tes sederhana tidak perlu dilakukan, yang dilakukan adalah......... a. Seleksi
b. Wawancara
c. Assesment
d. Komunikasi
e. Manfaat pekerjaan
3. Tujuan memastikan bahwa calon pegawai memiliki kondisi fisikl yang bagus dan sehat untuk melakukan tugas-tugasnya sebagai karyawan adalah a. Wawancara
b. Assesment
c. Pengecekan kesehatan
d. Komunikasi
e. Manfaat pekerjaan
4. Lamaran yang memenuhi syarat mutlak dipilih menjadi dua kelompok -1 calon pegawai yang akan dipanggil ketahap seleksi berikutnya, kelompok -2 cadangan yang akan dipanggil berikutnya bila seluruh calon dikelompok -1 kurang sesuai atau ditolah.
Keterangkan diatas termasuk kedalam seleksi...... a. Seleksi pekerjaan
b. Seleksi admisnitrasi
c. Seleksi kesehatan
d. Seleksi wawancara
e. Seleksi tes tulis
5. Aspek  pekerjaan  yang  berdampak  pada  bekerja diluar jam kerja harus didiskusikan pada saat penawaran pekerjaan adalah..... a. Assesement
b. Wawancara
c. Persyaratan kerja khusus
d. Komunikasi
e. Manfaar pekerjaan




























BAB 5
PELATIHAN

A. Pengertian pelatihan
Menurut (Rivai, 2010) pelatihan, adalah “Proses secara sistematika mengubah tingkah pelaku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.
Pelatihan menuru  (Simamora, 2006) adalah  “Proses pembelajaran yang melibatkan perolehan  keahlian,konsep, peraturan, sikap untuk meningkatkan  kinerja karyawan.

B. Pengembangan Sumber daya Manusia Dengan Pelatihan
Pengembangan sumberdaya manusia yaitu mengatah pada karier seseorang pegawai dalam seuatu organisasi. Karier adalah perkembangna jabatan dan pangkar secara individu yang dapat dicapai selama masa kerja didalam suatu perusahaan. Pengembangan sumber daya manusia pada prinsipnya adalah untuk merencanakan dan membina perkembangan karier tiap karyawan yang berkecimpung di dalam perusahaan.
(Handoko, 2014)  menyatakan karier adalah semua pekerjaan yang dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karier yaitu suatu peerncanaan tentang kemungkinana seorang pegawai meniti proses kenaikan pangkat/jabatan sesuai dengan persyaratan-persyaratan yang dapat dipenuhi.
Menurut (Sihotang, 2007) keberhasilan karier seorang dipengaruhi oleh faktor sebagai berikut.
a. Pendidikan Formal
b. Pengalaman Kerja
c. Sikap Atasan yang Membinanya
d. Prestasi Kerja
e. Bakat Pekerjaanya
f. Adanya Lowongan Jabatan yang Lebih Tinggi
g. Loyalitasnya Kepada Organisasi
Berhasialan karier seorang pegawai di pengaruhi oleh pengetahuan, sikap , dan meningkatkan keterampilan. Peningkatan keterampian dapat dilakukan dengan adanya pelatihan yang di adakan oleh perusahaan. Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang bener. Agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan (Rivai, 2010)   sebagai berikut. a. Penilaian kebutuhan
Suatu diagnosa untuk menetukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan dimasa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatiahn dan pengebangan. Untuk itu ada enam langkah sistematik untuk mengethaui/menilai kebutuhan pelatihan yaitu:
2. Mengumpulkan data untuk menentukan lingkup kerja Training need Analisys
3. Menyususn uraian tugas menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan
4. Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja
5. Melaksanakan pengukuran peringkat kemmepuan kerja
6. Mengolah data hasil pengukurandan menafsirkan data hasil pengolahaan
7. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan
Melalui pelatihan jebutuhan dapat diketahui masalah dan tantangan maa depan yang harus dihadapi perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan b. Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dapat meneuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membnatukan tingkah laku yang diharapkan serta kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyarakan kemudian menjadi standar kinerja individu dan program yang dapat diukur
Menurut (Simamora, 2006) tujuan pelatihan adalah
1. Memperbaiaki kinerja
Karyawan yang bekerja dengan memuaskan karena kekurangan keahlian merupakan calon utama peserta pelatihan
2. Memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengankemajuan teknologi
Melalui pelatihan karyawan dapat mengaplikasikan teknoligi baru secara efektif
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karuawan baru agar kompeten dalam pekerjaan Karyawna baru acapkali tidak menguasai kehalian dan kemampuan yang dibutuhkan menjadi karyawan yang kompeten
4. Membantu memecahkan masalah operasional
Pelatihan dapat membantu kelangan karyawan memecahkan masalah-masalah
organisasional dan menuntaskan pekerjaan mereka secara efektif
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi
Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Pelatihan memberdayakan karyawan untuk menguasai keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berukutnya terhadap organisasi
6. Mengorientasikan karyawan kesan yang menyenangkan bagi karyawan 7. Memenuhi kebutuhan pertumbihan pribadi
Pelatihan dapat meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan
c. Dasar penyelenggaraan pelatihan
Menurut (Hamalik, 2007) dasar penyelenggraan pelatihan terdiri dari :
1. Rencana harian
Disusun dalam bentuk tebelaris yang meliputi aspek-aspek sebagai berikut; a. Hari dan tanggal yang telah ditetapkan
b. Tujuan pembelajaran yang hendka dicapai
c. Topik/sub topik yang dibahas
d. Materi yang dikaji pad ahari tersebut
e. Stratgei pembeljarana yang akan ditetpakan
f. Alat bantu/media pembelajaran yang akan digunakan
g. Teknik dan prosedur evaluasi yang akan dilaksanakan
h. Hal-hal lain yang dianggap perlu sehubungan dengan pelaksanaak pelatihan selama satu hari
Rencana harian ini berdaya guna untuk menjembatanai dalam rangka penyusunan
“rencana Unit Pelajaran (unit Lesson)’
2. Perencanaan unit pembelajaran, yang isisnya terdiri dari:
Topik/sub topik :.............................................................................................................
Kelas/siswa :.............................................................................................................
Waktu  :............................................................................................................. a. Penjelasan
Uraian secara singkat tujuan yang hendak dicapai dan pendekatan yang akan dilakukan
b. Tujuan unit
Meliputi aspek-aspek pengethauan, keterampilan dan sikap yang hendak dicapai c. Tujuan intruksional
Persyaratan tingkah laku secara spesifik yang hendak dicapai
d. Materi pembelajaran
Bahan pembelajaran yang rinci dan sesuai tujuan intruksional khusus yang telah dirumuskan
e. Pokok-pokok kegiatan pembelajran
1) Kegiatan pendahuluan, terdiri dari:
a).  Orientasi/pendekatan
b).  Perencanaan peserta kegiatan
2) Inti ,yang terdiri dari
a).  Mencari dan mengumpulkan informasi
b).  Menggunakan informasi
3) Kegiatan kulminasi yang meliputi: laporan kelompok, penugasan, ujian dan sebagainya
f. Alat bantu dan sumber
1).  Alat peraga
Merumuskan alat peraga dan perlengkapan yang diperlukan
2). Sumber bacaan
Dafatar bacaan bagi peserta dan pelatihan, pilih yang relevan dan tersedia
3).  Nara sumber
Ketentuan siapa yang menjadi narasumber
g. Prosedur evaluasi
1).  Tujuan
Merumuskan secara spesifik tujuan yang hendak dicapai oleh penilaian ini
2).  Bentuk
Bentuk penilaian yang hendak dilakukan, yakni bentuk tertulis atau bentuk lisan
3).  Alat Penilaian
Menyebutkan alat yang digunakan, misalnya tes, dafatar centang, skala, kuesioner
4).  Waktu dan tempat
Dijelaskan secara singkat dimana dan kapan penilaian akan dilakukan
3. Perencanaan suatu pembelajaran (lesson Plan)
Adalah suatu urutan instruksional yang dikembangkan secara khusus yang umumnya disajikan dalam satu kali pertemuan kelas. Rencana ini dibutuhkan bagi pelatih sebagai alat dan acuan dalam melaksnakan pelatihan. Rencana ini disuusn dalam bentuk unit terpadu, yang terdiri dari komponen-komponen sebagai berikut: a. Tujuan pembelajaran
Tujuan tertentu yang hendak dicapai selama periode pertemuan kelas b. Materi
Bahan-bahan pembelajaran yang akan digunakan dalam pelatihan
c. Motivasi
Deskripsi tentang cara-cara menggugah minat peserta, cara membuatnya aktif selama pelatihan
d. Prosedur
Langkah-langkah kegiatan pelatihan dan peserta dalam prosedur pelatihan
e. Prakiraan waktu
Banyaknya waktu yang dijadwalkan pada setiap tahap
f. Evaluasi
Kerangka pertanyaan dan topok-topik untuk menilai kekuatan dan kelemahan pelajaran
g. Kerja mandiri dan tinda lanjut
Tugas-tugas sebagai tindak lanjut pembelajaran, misalnya: melakukan kunjungan, pekerjaan rumah yang disusun sesuai dengan tujuan pembelajaran
d. Materi Program
Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan dalam bentuk keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. bagaimanapun materinya program harus dapat meneuhi kebutuhan perusahaan dan peserta pelatihan. e. Prinsip Pembelajaran
Pelatihan dan pengembangna akan lebih efektip jika metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Prinsip pembelajaran merupakan suatu guideline dimana proses belajar akan berjalan dengan efektif. Semakin banyak prinsip ini direfleksikan dalam pelatihan, semakin efektif pelatihan tersebut. Prinsip ini mengandung unsur sebagai berikut.
1. Partisispasi meningkatkan motivasi dan tanggapan sehingga menguatkan proses pembelajaran. Sebagai hasil partisispasi, peserta akan belajar lebih cepat dan mempertahankan pembelajaran jangka panjang
2. Pengulangan merupakan proses  satu pola kedalam memori pegawai
3. Relevansi. Pembelajaran akan sangat membantu apabila materi yang diperlajari mempunyai arti yang maksimal.
4. Pengahilah. Semakin dekat kesesuaian anatar program kebutuhan, semakin cepat peserta akan belajar dari pekerjaan utama
5. Umpan balik. Memberikan informasi kepada peserta mengenai kemajuan yang dicapai sehingga peserta dapat menyesuaikan sikap untuk mendpatkan hasil sebaik mungkin.
Berikut gambar langkah-langkah pengembangan dengan pelatihan menutur (Rivai,

Sumber: (Rivai, 2010)
Gambar 5.1
Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangna
Sedangkan menurut  (Mathis, 2003)  tahapan-tahapan yang harus dilakuakan dalam pelatihan sebagai berikut.


Tahapan-tahapan pelatihan menurut Rivai mauapun Mathis di awali dengan menganalisis kebutuhan pelatihan, berikutnya mengidentifikasi pelatihan yang akan dilakukan setelah itu menetukan tujuan, program, prinsip,  dan materi yang akan diberikan dalam pelatihan, dan pelaksanaan pelatihan setelah itu ada evaluasi dan umpan balik dari pelatihan tersebut sehingga bisa diketahui apakah pelatihan tersebut efektif  atau tidak.

C. Metode Pelatihan dan Pengembangan Sumber daya Manusia

Metode pelatihan yang dipilih harus disesuaikan dengan jenis pletaihan yang akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh perusahaan. Berikut adalah metode pelatihan dan pengembangan Sumber daya manusia yang bisa dilakukan dalam suatu perusahaan.
a. On the job training
Pelatihan dengan intruksi pekerjaan sebagai suatu metoda pelatihan dnegan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang rill, dibawah bimbingan supervisi atau pegawai yang berpengalaman. Metode ini tampak sederhana apabila tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan akan timbul, seperti kerusakan mesin produksi, ketidak puasan konsumen yang menyebabkan banyaknya keluahan yang masuk atau bahkan bisa ditinggalkan konsumen, kesalahan dalam melakukan filing dokumen daan lain-lain. Untuk mencegah timbulnya maslaah-masalah tersebut pembimbing harus dipilih secara selektif. On the job training memiliki beberapa langkah sebagai berikut.
1. Peserta menerima penjelasan tentang pekerjaan, tujuan,  hasilnya dengan tekanan pada relevansipelatihan
2. Pelatih menunjukan pekerjaan untuk memberikan contoh pada peserta
3. Pekerja diberi kesempatan meniru contoh pelatih.
4. Demostrasi sipelatih dan latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan dikuasai dnegan baik oleh peserta.
5. Pekerja melaksanakan pekerjaan tanpa pengawasan, tetapi pelatih/instruktur/pembimbing bisa saja mengunjungi peserta untuk melihat apakah ada pertanyaan yang berkaitan denga pekerjaan yang sedang dilakukan. b. Rotasi
Rotasi kerja sering dikaitkan dengan pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan untuk jenis pekerjaan lainnya dalam suatu perusahaan. Masing-masing program memberikan kesmpatan kepada para pekerja untuk mengalami berbagai penugasan. Diantara pekerja dnegan bayaran perjam, rotasi menjadi cara yang efektif untuk metih dan cukup fleksibel bagi manajemen dalam membuat penugasan. Diantara pekerja manajemrial, teknik dan profesional, rotasi dapat memberikan persfektif lebih luas, bahkan mengembangkan kemajuan karier. c. Magang
Magang sama dengan latihan karena magang berusaha memebrikan contoh bagi peserta. Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah dengan teknik off the job training. Banyak perusahaan menggunakna modal pelatihan karen akurang resmi dibandingkan magang, juga karen alebih sedikit sesi ruang kelas dna diadakan bila diperlukan dna bukan program yang dirancang dnegan cermat. Partisispasi, umpan balik dan trasnfer pekerjaan lebih tinggi dalam bentuk belajar ini. Penugasan ke gugus tugas  memnatu mengembangkan pegawai dalam cara yang sama seperti magang dan latihan
d. Ceramah kelas dan persentasi video
Metode ini hanya memberikan komukasi daripada memberikan model/contoh. Ceramah dalah metode terkenal karena menawarkan sisi komunikasi dna material perusahaan tetapi partisispasi, umpan balik, transfer, dan refetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dnegan adanya diskusi selama ceramah. e. Pelatihan vestibule
Metode ini memingkinkan adanya transfer, repetisi, dan partsisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik. Agar pelatihan  tidak mengganggu oprasional rutin. Beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule terpisah, dibuat dengan peralatan yang sama yang akan digunakan dalam pekerjaan. f. Permaianan peran dan model perilaku
Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Idealnya mereka harus melihat diri mereka. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap perbedaan individual dan karenanya cara ini coock untuk pelatihan keanekaragaman yang bertujuan untuk menciptakan kondisikerja yang kondusif bagi keanekaragaman tempat kerja. Teknik ini juga digunakan untuk mengibah sikap juga mambantu mengembangkan keterampilan interpersonal.


g. Case study
Metode kasus adalah metod epelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari permasalahan rill yang dihadapi oleh perusahaan. Manajemen mempelajari kasusu untuk mengidentifikasi dan menganalisis masalah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik dan mengimplementasikannya. Seorang instruktur/pembimbing yang baik adalah yang dapat melibatkan semua orang untuk mnegambil bagian dalam pengambilan keputusan.
Peserta pelatihan mempelajari suatu kasus yang bersifat rill dan tindakan laian yang timbul dalam keadaan seperti itu. Selain memepelajari kasusu peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam pengambilan keputusan. Pelatihan ini menunjukan bahwa teknik ini sangat efektif untuk pengembangan kehalian penyelesaian masalah.
h. Simulasi
Pelatihan simulasi dapat dibagi menjadi dua sebagai berikut
1. Simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat meknaik yang mengandalkan sapekaspek utama dalam suatu situasi kerja. Metod eini hampir sama dengan vestibule training.
2. Simulator komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan metode ini sering berupa games. Para pemain membuat keputusan, dna komputer emnetukan hasil yangterjadi sesuai dnegan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer. Teknik ini bisanya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakna metode trial and error untuk mempejari pembuatan keputusan.
i. Praktek laboratorium
Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Dapat juga membangun prilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan dimasa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memehami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagai perasaan dan memahami perasaan, prilaku, persepsi, dan reaksi merupakan hasilnya. Pelatihan ini tergantung pada partisipasi, umpan balik dan repetisi.





Evaluasi Bab 4
1. Proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, pertauran, sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah: a. Rencana harian
b. Kinerja
c. Pelatihan
d. Strategi
e. Manfaat pekerjaan
2. Pelatihan dapat membantu kalangan karyawan memecahkan masalah-masalah organisasional dna memutuskan pekerjaan mereka secara..... a. Efisien
b. Kinerja
c. Morivasi
d. Efektif
e. kompeten
3. langkah-langkah kegiatan pelatihan dna peserta dalam proses pelatihan adalah.... a. motivasi
b. Evaluasi
c. Efisien
d. Perkiraan waktu
e. prosedur
4. kerangka pertanyaan dan topik-topik untuk menilai kekuatan dan kelemahan pelajaran pada pelatihan karyawan adalah.... a. motivasi
b. perkiraan waktu
c. prosedur
d. evaluasi
e. efisien
5. Memperbaiki kinerja merupakan.......
a. Dampak pelatihan                d. Program kinerja
b. Tujuan pelatihan                  Tugas pelatihan
c. Kaidah pelatihan
d. Program kinerja
BAB 6
INTEGRITAS

Penggabungan antar sumber daya manusia dengan organisasi disebut dengan integritas. Seorang pegawai harus bersedia melebur dengna perusahaan dimana ia bekerja agar bisa bekerja secara maksimal. Setelah perusahaan memeproleh tenaga kerja, melatih dan memberikan kompensasi kepada mereka sehingga menimbulkan kepuasan pegawai. Kepuasan pegawai tidka hanya pada sata menerima upah  tetapi banyak sekali faktor yang mempengaruhi kepuasn pegawai. Karena itulah fungsi dari integrasi manajer berusaha agar pegawai tidah haya mampu berja sama tetapi juga mau melakukan kerja sama. Atau pegawai harus bisa menyesuaikan diri ayitu anatar keingianna pegawai dengan tujuan perusahaan. Dalam penyesuaia tersebut seringkali terjadi konfilik sehingga manjer harus segera mngatasi permasalah tersebut. Penyesuaian ini bisa dilakukan apabila bisa memahami sifat para karyawan, apa yang menjadi dorongan mereka untuk bekerja . bagaimana pemimpin memotivasi pegawai agar mau mengerjakan pekerjaan yang sudah menjadi tugas nya. Sehingga manajemr harus bisa memahami tinghak laku pehawai dan faktor yang mempengaruhinya.
A. Tujuan Pengintegrasian
Pengintegrasian memiliki tujuan untuk memanfaatkan pegawai agar mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam manunjang ketercapaian tujuan perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan pegawai.
B. Prinsip integritas
Perinsip integritas adalah menciptakan kerjasama yang baiak dan saling menuntungkan.
C. Hakekat Kebutuhan Manusia
Sebagian  ahli psikologi sepakat bahwa prilaku manusia itu tersusun dari banyak unsur yang berhubungan sehingga menghasilkan stau tingkatan keseimbangan tertentu yang nyata. Mengamati prilkau-prilaku seseorang, memahaminya dna untuk mempengaruhinya demi tujuan tertentu ada tiga masalah berlainan, untuk mnegerti dan mempengaruhinya kita perlu mengetahui kebutuhan-kebutuhan manusia. Kebutuhan manusia dapat dikalsifikasikan menjadi tiga katagori sebagai berikut. a. Kebutuhan fisikologis (jasmani)
Kebutuhan ini sering disebut sebagai kebutuhan primer yaitu kebutuhan yang timbul karen adanya daya upaya untuk mempertahankan hidup, seperti makan, minum, udara, tempat tinggal, istirahat, dan lain-lain. Menurut  model manusia ekonomis menganggap bahwa kebutuhan-kebutuhan semacam ini adalah satu-satunya kebutuhan manusia. Dismaping itu untuk memenuhi kebutuhan dasar dan fundamental manusia harus juga menyakinai bahwa kebutuhan ini akan terus dipuaskan dan dipenuhi. Sehingga keterjaminannya adalah suatu kebutuhan penting yang emmepunyai prioritas tinggi bagi sebagian besar orang. b. Kategori sosial
Dalam katagori ini terdapat kebutuhan-kebutuhan hubungan fisik dan pergaulan sosiaol, cinta dan  kasih sayang dan rasa diterima. Sebagian orang suka berteman dan ingin hidup bersama orang laian. Namun hubunagn fisik tidak lah cukup. Manusia merasakan suatu kebutuhan untuk cinta dan kasih sayang paling tidak dari beberapa manusia, dengan demikian akan memebentuk dan emmelihara ikatan-iakatan keluarga dan persahabatan, hubungan yang sering kali sangat dipengaruhi oleh kebijakan dna kebiasaan organisasi yang mempekerjakan.
Selain hubunagn fisik dan kasih sayang, manusia membutuhkan penerimaan oleh pertalianbeberapa kelompok. Masyarakat moderen cenderung membentuk lebih banyak kelompok dna hanwa seorang biasanya merupakan anggota dari banyak kelompok. Kebutuhan akan sikap masyarakat yang menerimadan menyetujui kepribadian seseorang juga tercermin dari faktor-faktor seperti: gaya, mode, tradisi, adat istiadat, dan kode etik. Hal itu merupakan suatu kebutuhan yang kuat dan menjadi salah satu sendi dari setiap masyarakat yang terorganisasi. c. Kebutuhan egoistik
Kebutuhan ini berasal dari kebutuhan yang memandang egoatau diri sendiri dalam suatu cara tertentu. Dia tara kebutuhan egositik yang dapat ditemukan adalah: pengarahan, kekuasaan, kebebasan, dan prestasi. Contoh: jika seseorang menerima proposi untuk menjadi penyelia dnegan bangak teman, sehingga tidak memuaskan kebutuhan sosial, melainkan memuaskan kebutuhan sendiri.
Perkembangan kedewasaan seringkali bebrabrengan dengan timbulnya kebutuhan akan kekuasaan. Kemungkinna besar kekuasaan merupakan kelanjutan dari kebutuhan akan penghargaan dan sasaran terakhir untuk mencapai otonomi dan kebebasan. Karen akebutuhan manusia yang paling tinggi adalah kebutuhan untuk berprestasi satau permujudan diri mereka (self esteem)

D. Berbagai Keinginan Karyawan
Berbagai kebutuhan manusia akan dicerminkan dari berbagai keinginan para pegawai terhadap pekerjaannya. Meskipun keinginana ini bisa berbagai macam. Berikut ini berbagai kainginana yang umum dinyatakan oleh para pegawai. a. Gaji dan upah yang baik
Gaji bisa dibapai untuk memuaskan keputuhan pisiologis, social, maupun egiostis. Karena utu tidak heran  kalau banyak atau bahkan sebagaian besar karyawan menginginkan gaji yang tinggi dari pekerjaannya b. Pekerjaan yang aman secara ekonomis
Pekerjaan yang aman secara ekonomis salah satu keinginan yang di inginkan oleh karyawan.
c. Rekan kerja yang kompak.
Merupakan cermianan dari kebutuhan sosial
d. Pengahargaan dari pekerjaan yang dihasilkan
Keinginana ini berasal dari kebutuhan egoistis yang bisa diwujudkan dengan pujian, diumumkan kepad arekan-rekan. e. Pekerjaan yang berarti
Meskipun ini merupakan perwujudan kebutuhan untuk berpartisipasi. Mungkin pada saat ini keinginan ini susah terpanuhi. Terutama dnegan timbulnya spesialisasi yang tajam f. Kesempatan untuk maju
Meskipun tidak semua pegawai ingin dipromosikan tetapi pada umumnya setiap orang menginginkan untuk maju dalam hidupnay
g. Kondisi kerja yang aman, nyaman dan menarik
Kondisi kerja yang aman berasal dari kebutuhan akan rasa aman. Tempat kerja yang aman akan menarik dan pegawai bisa bekerja dengan maskimal. h. Pemimpin yang baik dan bijaksana
Pemimpin yang maik menjaminbahwa pekerjaan tetap akan bisa dipertahankan. Demikian juga pemimpin yang tidak berat sebelah akan menajmin ketenangan kerja i. Pengarahan dan perintah yang wajar
Pengarajan dan perintah yang wajar tidka bisa dipisahkan dari epmimpin bijaksana. Pengarahan diperlukan menjaga agar pelaksanaan tidak menyimpang dan perintah yang wajar diperlukan untuk keberhasiulan pelaksanaan
j. Organisai/tempat kerja yang dihargai masyarakat
Keinginan ini mencerminakan kebutuhan sosial, tempat kerja yang dihargai masyarakat bisa menjadi motivasi bagi pegawai untuk bejerja lebih baik
Evaluasi Bab 6
1. Penggabungan antar sumber daya manusia dengan organisasi disebut dengan .... a. Motivasi
b. Integritas
c. Pelatihan
d. Kompetensi
e. kerjasama
2. memanfaatkan pegawai agar mereka bersedia bekerja keras dan berpartisipasi aktif dalam manunjang ketercapaian tujuan perusahaan serta terpenuhinya kebutuhan pegawai. Adalah....
a. Prinsip integritas
b. Tujuan integritas
c. Hakekat integritas
d. Tujuan dari adanya kebutuhan
e. Kebutuhan sosial
3. Menciptakan kerjasama yang baiak dan saling menuntungkan. Adalah.......
a. Hakekat  integritas
b. Tujuan integritas
c. Prinsip integritas
d. Tujuan dari adanya kebutuhan
e. Kebutuhan sosial
4. Dibawah ini  yang tidka termasuk kedalam hakekat kebutuhan mansuia adalah.....
a. Kebutuhan fisikologis
b. Kebutuhan jasmani
c. Kebutuhan sosial
d. Kebutuhan egositik
e. Kebutuhan bekerja
5. Keinginan ini mencerminakan kebutuhan sosial, tempat kerja yang dihargai masyarakat bisa menjadi motivasi bagi pegawai untuk bejerja lebih baik. Adalah..... a. Tempat kerja yang dihargai masyarakat
b. Penghargaan dan perintah yang wajar
c. Kondiis kerja yang aman, nyaman dan menarik
d. Pekerjana yang berarti
e. Rekan kerja yang kompak





BAB 7
KINERJA DAN PENILAIAN KINERJA


A. Pengertian Kinerja (Prestasi Kerja)
Istiah kinerja berasal dari kata Job performance atau Actual performance (prestasi kerja atau prestai sesungguhnya yang dicapai seseorang). Menurut (Rivai, 2010) definisi kinerja adalah hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
(Wirawan, 2009) mendefinisikan kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Menurut (Nurlaila, 2010) kinerja adalah  kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan
Sedangkan menurut (Mathis, 2003) menyatakan kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau kegiatan yang dilakuakn untuk meningkatkan kinerja perushaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja diperusahaan tersebut.
B. Pengetian Penilaian Kinerja
Menurut (Sihotang, 2007)  penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi menilai kinerja para karyawannya.
Sedangkan menurut  menurut Bambang Kusriyanto dalam  (Mangkunegara, 2005)  penilaian kinerja adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lajimnya per jam)
Penilaian kinerja mengacu pada suatu sitem formal dna terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dnegan pekerjaan, prilaku, dna hasil termasuk tingkat ketidak hadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi kerja adalah hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawab.

C. Tujuan Penilaian Kerja
Ada beberapa macam tujuan penilaian prestasi kerja yang diperlukan untuk berbagai kepentingan. Menurut (Sihotang, 2007) tujuan –tujuan penilaian kerja sebagai berikut:
a. Mengidentifikasi para karyawan yang potensial untuk mengikuti pelatihan dan pendidikan
b. Menetapkan dna memilih karyawna yang akan dimutasikan pada jabatan baru
c. Untuk keperluan kenaikan gaji dan upah karyawna yang bersangkutan
d. Nenetapkan kebijakan baru dalam rangka organisasi
e. Mengidentifikasi karywan yang akan dipromosikan pada jabatan yang lebih tinggi Begitu juga menurut (Rivai, 2010) tujuan penilaian kinerja sebagai berikut:
a. Mengetahui pengembangan, yang meliputi:
1. Identifikasi kebutuhan
2. Umpan balik kinerja
3. Menentukan transfer dan penugasan
4. Identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
b. Pengambilan keputusan adminsitratif
1. Keputusan untuk menentukan gaji, promosi, memepertahankan atau memberhentikan karyawna
2. Pengakuan kinerja karyawan
3. Pemutusan hubungan kerja
4. Mengidentifikasi yang buruk
c. Keperluan perusahaan
1. Perencanaan sumber daya manusia, menetukan kebutuhanpelatihan
2. Evaluasi pencapaian tujuan perusahaan
3. Informasi untuk identifikasi tujuan
4. Penguatan terhadap kebutuhanpengembangan perusahaan
d. Dokumentasi
1. Kriteria untuk validasi penelitian
2. Dokuemntasi keputusan-keputusan tentang sumber daya manusia
3. Membantu untuk memnuhi persyaratan hukum

D. Kriteria Penyelia (Penilai)
Kriteria penyelia atau penilai menurut (Rivai, 2010) sebagai berikut
a. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaia kinerja adalah:
1. Atasan (langsung atau tidak langsung)
2. Bawahan alangsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung)
b. Pada umumnya karyawna dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidka langsung ). Penilaian  oleh rekna dna oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset
c. Karyawn berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsung. Atasnanya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang mentukan nasib karyawan
d. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usah lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambahkan jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan.

E. Hambatan Penilaian Kinerja
Proses melakukan penilaian kinerja terdapat beberapa hambatan sebagai berikut:
a. Kesalahan penilai, beberapa kecendurngan yang ada:
1. Hallo Effect
Pendapat pribadi penilai mempengaruhi penilaian kinerja
2. The Error of Central Tendency
Penilai tidak senang memberikan penilaian jelek atau baik kepada karyawan melainkan nilai rata-rata.
3. The Leniency and Strictness Biases
Penilai terlalu lunak atau terlalu keras
4. Personal Prejudice
Penilaian dipengaruhi prasangka tidak baik, misalnya suku atau jenis kelamin dari kelompok mana karyawan berasal
5. The Recency Effect
Penilaian didasarkan perilaku kerja yang terakhir.
b. Ketidak siapan penilai;  penilai mungkin tidak disiapkan untuk melakukan penilaian, ini dapat
mengakibatkan:
1. Penilai kurang percaya diri
2. Keterbatasna pengetahuan mengenai pekerjaan
3. Kurang waktu untuk melakukan penilaian
c. Ketidak efektifan praktek dan kebijakan organisasi dalam hal ini adalah;
1. Tidak adanya reward penilai
Dengan tidak adanya ganjaran baik yang bersifat positif amupun negatif, para penilai melakukan secukupnya berdasarkan sisa waktu yang dimiliki
2. Norms supportting Leniency
Adanya kebiasanan yang menyatakan bahwa kinerja bawahan yang jelek berarti atasan lemah dalam membina bawahan, menyebabkan atasan cenderung memberikan niali yang baik kepada bawahannya
3. Lack of Aapropriate Accountability
Munculnya ketidka pedulian atasan terhadap penilaian kinerja bawahan akibat kebijakan yang tidak mendukung
d. Formulir penilaian yang tidka baik
Metode-metode penilaian biasanya menggunakan formulir penilaian, dan sering kali formulir tersebut;
1. Tidak jelas
2. Tidka mencakup aspek utama dari unjuk kerja
3. Kompleks atau rumit
e. Cara mengatasi hambatan
1. Memberika latihan kepada penilai
2. Melibatkan peniali dalam penentuan formulir penilaian
3. Meningingatkan kepada manajer, arti pentingnya penilaian kinerja
4. Memberikan penghargaan kepada manajer penilai
5. Memilih peniali yang tepat

F. Instrumen Evaluasi Kinerja
Dalam instrumen evaluasi kienrja terdapat beberapa point sebagai berikut:
a. Isi instrumen
Isi isntrumen evaluasi kinerja pada prinsipnya berisi butir-butir sebagai berikut
1. Nama organisasi
2. Identifikasi karyawan: nama karyawan, unit kerja, jabatan, pangkat
3. Identifikasi penilai: nama penialia, jabatan, unit kerja
4. Masa periode penilaian
5. Butir-butir indikator kinerja
6. Deskriptor level kinerja
7. Catatan penilai
8. Tanggapan ternilai atas penilaian
9. Tanda tangan penialai dan ternilai

b. Sakala penilaian
Evaluasi kinerja merupakan proses pengukuran, yaitu mengukur kinerja karyawna. Pengukuran penetapan angka atau kata-kata pada butir-butir, keadaan, kejadian atau kinerja untuk menunjukan adanya perbedaa. Untuk itu sakal untuk melukiskan perbedaan tersebut digunakan. Pengukuran terdiri atas emapat sekala yaitu:
1. Skala nominal
Nominal berarti memberi anam, sehingga skala nominal tidak mengukur, sekedar memberi nama suatu benda, kejadian atau sifat sesuatu. Dalam evaluasi kinerja, skala nominal banya digunakan untuk identifikasi pegawai. Mislanya: dalam melukiskan identifikasi karyawan digunakan nomor induk, jenis kelamin, jenis pekerjaan dan posisi atau jabatan. Angka khusu yang diguanakn untuk menunjukianperbedaan diantar kategori. Angka-angka tersebut tidak dapat dioperasikan dalam matematika. Misalnya untuk membedakan jenis kelamin, lkai-laki diebri angka 1 dan perempuan diberi angka 2. Kedua angka tersebut sekedar tanda yang membedakan jenis kelamin
2. Skala Ordinal
Menepatkan data untuk urutan ranking dari yang tertinggi sampai terendah. Mislanya, jika seorang manajer diminta untuk mengemukakan urutan tingkat disiplin pegawai bawahannya, nomor 1 menunjukan pegawai paling rajin, nomor 2 runner up, dan seterusnya
3. Skala interval
Menunjukanjarak atau nilai spesifik dalam  urutan angka pasanganya. Dalam evaluasi kinerja, skala ini dugunakan dalam deskriptor level kinerja
4. Skala rasio
Dalam evaluasi kinerja, skala dini digunakan untuk mennetukan standar kinerja pegawai, skala rasio digunakan untuk menetukan satandar produktivitas yang dapat dihitung. Mislanya jumlah penjualan, jumlah unit produksi yang diproduksi, atau kecepatan merespon permintaan pelanggan

G. Deskriptor Penilaian Kinerja
Menurut (Wirawan, 2009) Deskriptor level kinerja adalah skala bobot yang melukiskan tingkat kinerja untuk setiap indikator kinerja karyawan. Deskriptor level kinerja terdiri dari hal-hal sebagai berikut:

a. Angka
Angka dapat dari 10-100 atau 1-10. Mislanya deskriptor level kinerja dapatar penilaian kinerja pegawai negri sipil (DP3) menngunakan skala 10-100. Pemberi angka dapat juga dalam bentuk skala persentasi. Misalnya sistem penilaian pegawai asuransi kesehatan Indonesia (Persero) menggunakan skala penilaian pencapaian kerja dan gol:
45%-59%, 60%-74%, 75%-90%, 91%-100% dan 106%-120%. b. Kata sifat
Deskriptor level kinerja dapat menggunakan kata sipat, seperti sangat buruk, buruk, sednag, baik dan sangat baik. Mislanya Bank Indonesia menggunakan kata-kata sifat: jauh dibawah harapan, dibawah harapan, sesauai harapan, diatas harapan dan jauh diatas harapan.
c. Kombinasi angka dan kata sifat
Pemberian skala yang paling banyak digunakan adlah kombinasi antara angka dan
kata sifat
Tabel 7.1
contoh DLK (deskriptor level kinerja) dengan angka dan kata sifat
Angka Kata sifat
100-90 Sangat baik
89-80 Baik
79-70 Sedang
69-50 Buruk
49-40 Sangat buruk

H. Metode Penilaian Kinerja
Keseluruh metode secara garis besar dikelompokan dalam dua kategori sebagai berikut
a. Penilaian yang beroeientasi pada masal lalu
Penilaian kinerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan.
Bebrapa metodr ini terdiri dari:
1. Rating Scale
Penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari amat baik, baik, sedang, cukup dna kurang baik, pada standar kerja seperti inisiatif, tanggung jawabn, hasil kerja secara umum, dan lain-lain. Dimana masing-masing skala tersebut diberi bobot mislanya 5,4,3,2,1. Contoh rating scale: a).  1=kinerja tidak memadai
b).  2=kinerja tidak mencapai sasaran dibeberpa bidang kunci
c).  3=kinerja tidak mencapai semua sasaran
d).  4=kinerja mencapai semua sasaran
e).  5 benar-benar kinerja yang luar biasa
2. Checklist
Standar unjuk kerja sudha dideskripsikan terlebih dahulu, kemudia penilai memeriksa apakah karyawan sudah memnuhi atau melakukannya. Standar-standar kinerja misalnya karyawan hadir dan pulang tepat waktu, bersedia bila diminta lembur, patuh pada atasan dan lain-lain
Tabel 7.2
Contoh penilaian metode Checklist

PT Permata, Tbk
Performance Checlist
Nama Karyawan.................................................................Departemen................................. Nama Penilai......................................................................Tanggal.......................................
Bobot Kriteria Cek disini
(6,5)  1. Karyawan bersedia kerja lembur jika diminta
(4.0) 2. Karyawna mnejaka tempat kerja atau meja agar tetap rapih
(3,9) 3. Karyawna bersedia membantu karyawan laian dnega sikap kerjasama
(4,3) 4. Karyawan merencanakan kegiatan sebelum mulai bekerja
(2,7) 5. Karywan merawat peralatan dengan baik
- -
  Dan seterusnya
(0,2) n. karyawna mendengar saran orang lain, tetapi jarang mengikitinya
100 Total seluruh bobot
           Sumber: (Rivai, 2010)
         
3. Critical incident technique
Penilaian yang didasarkan pada prilaku khusus yang dilakukan ditempat kerja, baik prilaku yang positif maupun yang negatif


Tabel 7.3
Contoh Penilaian Kejadian Kritis Untuk Asisten Manajer Pabrik
Kewajiban yang berkesinambungan saaran Kejadian kritis
Menjadwal produk untuk pabrik Utilisasi penuh karyawan dan mesin di dalam pabrik; pesanan dikirim tepat waktu sebanyak 105 dari bulan lalu; meningkatkan utilisasi mesin didalam pabrik sebesar 20% dari bulan lalu Membentuk sistem penjadwalan produksi yang baru; mengurangi pesanan yang terlambat
Mengawasi pengadaan bahan baku dan kendali persediaan Meminimlakn biaya persediaan seraya tetap mempertahankan pasokan yang memadai Membiarkan biaya penyimpanan persediaan menjulang sebesar 15% pada bulan lalu; kelebnihan pesanan suku cadang X dan Y adalah 20% kekurangan pesanan suku cadang T adalah 30%

4. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Penilaian yang dilakukan dnegan menspesifikasi kinerja dalam dimensi-dimensi tertentu, mislanya dosen di perguruan tinggi, memberikan pengajaran, melakukan penelitian, memberikan bimbingan kepada mahasiswa, dan membuat soal
Tabel 7.4
Instrumen BARS perum pegadaian indikator kualitas pekerjaan
01. KUALITAS PEKERJAAN
Kemampuan untuk menunjukan kualitas hasil kerja yang diteliti dan rapi Rating Bobot 20
hasil kerj ayang ditampilkan selalu konsisten dan sempurna dnegan tingkat kesalahan 0% 6
mampu menampilkan hasil kerja yang diteliti pada sebagian besar hasil kerjanya dengan tingkat kesalahan 5% 5
Ketelitian kerja yang ditempatkan cukup baik dengan tingkat kesalahan sekitar 10% 4
Ketelitian kerja yang ditampilkan cukup sesuai dan sesauai standar dengan tingkat kesalahan sekitar 20% 3
Ketelitian hasil kerja senderung kurang dnegan tingkat kesalahan lebih dari 30% 2
Ketelitian hasil kerjanya tidka dapat diandalkan dan sering melakukan keaslahan yang tidka perlu 1

5. Observasi dan tes  unjuk kerja
Penilaian yang dilakukan melalui tes lapangan
6. Metode perbandingan kelompok
Membandingkan seorang karyawan dengan rekan kerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknin seperti; a).  Ranking Method (pemeringkatan) keseluruhan  karyawan dalam satu  kelompok diurutkan mulai yang terbaik hingga yang terburuk.
b).   Forced Distribution (pengelompokan pada kalisfikasi yang sudah ditentukan) membuat distribusi atau klasifikasi, mislanya 12,5% terbauk, 25% bauk, 50% cukup
c).    Point allocation Method (pemberian angka atau poin) semua karyawan yang dinilai diberi poin atau nilai yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.
d).    Paired Comparison (perbandingan dnegan karyawan lain) setiap karyawna dibandingkan dnegan karyawan lain untuk mennetukan siapa yang terbaik
b. Penilaian yang berorientasi pada masa depan
Penilaian akan potensi seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang. Metode penilaian ini terdiri dari:
1. Penilaian diri sendiri
Penilaian karyawan untuk diri sendiri dnegan harapan karyawan tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Prses dimulai dnegan penyelia yang memberitahukan kepada karyawan tentang tujuan perusahaan; kemudian karyawan mendapatkan lembar kerja dimana mereka mencatat mengenai pekrjaan tersebut. Sekitar 15 menit sebelumnya penilaian kinerja dilaksanakan, karyawan melengkapi lembar kerja dengan mengisi butir yang berhubungan dnegan pekerjaanbnya, tingkat kesulitannya diusulkan penyempurnakan
2. Management By Objective (MBO)
Sebuah program manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengembalian keputusan untuk menentukan sasaran yang akan dicapainya




Lembar penilaian MBO

Perhatian: lembar kerja ini diisi pada awal periode penilaian kinerja
Nama karyawan: Arif Permata                                                    Masa kerja: 5 tahun
Nomor Karywan: 0023.09.84                                                      Tanggal     : 2 Tahun
Nama Jabatan  : Penasehat Hukum                                              Wilayah    :Kantor Pusat
Tujuan perencanaan strategik Hasil yang diharapkan waktu
1. Mengurangi perputaran kariawan Mengurangi perputaran 15% disemua cabang kelas 2 01.02.02
2. Meningkatkan tampilan ruangan Memasang hiasan disemua
kantor cabang kelas 2 03.05.02
Tujuan rutin
Memonitor realisasi Menekan biaya mnimal 5% 05.09.02
Tujuan pengembnagan pribadi
Memperbaiki kualitas komunikasi Mengahadiri pelatihan-
pelatihan komunikasi 02.11.02

3. Penilaian secara psikologis                                                     
Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologis untuk mengetahui potensi yang berkaitan dnegan pelaksanan pekerjaan seperti kemmapuan intelektual, motivasi dan lain-lain
4. Assesment Centre
Serangkaian teknik penilaian yang dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situasional dimana para calon untuk promosi, pelatihan atau program manajerial lain ikut serta selama 2 atau 3 hari untuk diamati dan dinilai. Latihan ini berupa tugas-tugas manajerial yang disimulasikan dan meliputi teknikteknik seperti bermain peran (role Playing), analisis kasus, dan tes psikologis
I. Evaluasi Penilaian Kinerja
Proses pemberian umpan balik kepada karyawan yang sedang dinilai dalam upaya memberikan masukan tentang aspek-aspek yang harus diperbaiaki. Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh sebagai berikut: a. Evaluasi interview
Memberikan umpan balik tentang kinerja masa lalu dan potensi masa depan
b. Tell and sell approach
Menggambarkan kinerja karyaan dan meyakinkan karyawan untuk berprilaku lebih baik


c. Tell and listen method
Karyawan diberi kesmepatan memberikan alasan apa yang telah dilakukan dna membimbing karyawan untuk berprilaku lebih baik d. Problem solving approach
Mengidentifikasi sebagai problem yang dihadapi karyawan dalam pekerjaanya mealui konseling

Evaluasi Bab 7
1. Tujuan dari penilaian kinerja adalah.....
a. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan
b. Mengahmbat prestasi karyawna
c. Agenda kerja
d. Sebagai pemebelajaran
e. Menghambat kegiatan seluruh karyawn
2. Yang dapat berfungsi sebagai peniali dalam penilaian kinerja adalah....
a. Atasn langsung atau tidka langsung
b. Umpan balik kinerja
c. Pemutusan hubungan kerja
d. Pengakuan kinerja
e. karyawan
3. penilai tidak senang memberikan penilaian jelek atau baik kepada karyawan melainkan naiali rata-rata disebut..... a. Hallo Effect
b. The Error of Central Tendency
c. The Leniency and Strictness Biases
d. Personal Prejudice
e. The Recency Effect
4. Cara mengatasi hambatan dalam penilaian kinerja adalah.....
a. Memilih penilai yang tepat
b. Mengahmpat prestasi karyawan
c. Agenda kerja
d. Sebagai pembelajaran
e. Menghampat kegiatan seluruh karyawan
5. Evaluasi kinerja merupakan proses pengukuran ayitu mengukur kinerja karyawan. Pengukuran penetapan angka atau kata-kata pada butir-butir, keadaan, kejadian atau kinerja untuk menunjukan adnaya perbedaan disebut.....
a. Skala Penilaian
b. Skala Nominal
c. Skala Ordinal
d. Skala Interal
e. Skala Rasio



































BAB 8
MANAJEMEN KOMPENSASI,  INSENTIF,  DAN UPAH

A. Pengetian kompensasi, Insentif , dan Upah
Hampir di setiap perusahaan pemberian kompensas, tunjangan atau pun insentif kepada karyawan sangat penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan mempertahankan tenaga kerja, karyawan secara bertanggunga jawab. Berikut pengertian Kompensasi, tunjangan dan insentif berdasarkan para ahli.
Menurut Marnis (2008) Kompensasi merupakan semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi menurut (Rivai, 2010)adalah: “Sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan”
Sedangkan menurut Marihot (2002) Kompensasi adalah “Keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan Pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya”.
 Dari pengertian kompensasai yang dikemukakan diatas kompensasi dapat di definisikan pemberian balas jasa bagi pegawai dan para manajer baik berupa finansial maupun barang dan jasa pelayanan yang diterima oleh setiap pegawai.
Suatu perusahaan memerlukan strategi efektif yang harus dicapai untuk menuju keberhasilan. Perusahaan dapat menggunakan insentif dan bagi hasil sebagai alat untuk memotivasi pekerja guna pencapai tujuan perusahaan. Sedangkan pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang berbeda karena prestasi kerjanya berbeda setiap pegawai.
Menurut Rivai (2005)  insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang dikaitakn dengan kinerja dan gainsharing, sebagai pembagian keuntungan bagi pegawai akibat peningkatan produktivitas  atau penghematan biaya. Sistem ini bentuk lain dari kompensasi langsung di luar gaji dan upah yang merupakan kompensasi tetap , yang disebut sistem kompensasi berdasarkan kinerja.
Farida (2016) menyatakan insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada pegawai tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar.
Sedangkan menurut Handoko (2002) pengertian insentif adalah pernagsang yang ditawarkan kepada para  pegawai untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari stranda-standar yang telah ditetapkan.
Hasibuan (2006) insentif adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, batang langsung atau tidak langsung yang diterima oleh pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan atas suatu perusahaan.
Sistem insentif menghubungkan kompensasi dan kinerja dengan menilai kinerja yang telah  dicapai atau besarnya jumlah jam kerja. Walaipun insentif mungkin sudah diberikan kepada kelompok, perusahaan juga sering memberikan penghargaan kepada individu.
Pemberian insentif kepada pegawai berdasarkan kinerjanya melebihi standar  yang telah di tentukan bukanlah hal yang baru. Pemberian insentif memiliki pengetian terbatas, karena tidak mencakup banyak jenis faktor yang ditawarkan kepada pegawai sebagai motivasi dalam melaksanakan kerja yang sesauai atau lebih dari standar kerja
Sedangkan upah adalah imbalan yang diberikan perusahaan kepada pegawai atas pekerjaan dan jasa yang telah dilakukan atau yang akan dilakuakan pada kegiatan usaha yang dinilai dalam bentuk uang berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku.
Begitupun menurut Rivai (2005) upah adalah balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasa dalam mencapai tujuan organisasi. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan.

B. Tujuan  Manajemen kompensasi
Membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan manajemen terciptanya keadilan internal dan eksternal secara umum disebut sebagai tujuan manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi menurut Rivai (2005) sebagai berikut.
a. Memperoleh sumberdaya manusia yang berkualitas
Kompensasi yang tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responshif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan b. Mempertahankan karyawan yang ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi
c. Menjamin keadilan
Manajemen kompensasi selalau berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berati pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain dipasar kerja.
d. Penghargaan terhadap prilaku yang diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat prilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan prilaku dimasa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggungjawab, dan prilaku-prilaku lainnya. e. Mengendalikan biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standar. f. Mengikuti aturan hukum
Sistem gaji dan upah sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan g. Memfasilitasi pengertian
Sistem manjemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis sumber daya manusia, manajemen operasi, dan para karyawan. h. Meningkatkan efisiensi administrasi
Perogram pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi sumber daya manusia optimal. Meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.

C. Fungsi dan tujuan  kompensasi
Kompensasi pada umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan dan pemerintah/masyarakat. Secara rinci tujuan kompensasi menitut Moris (2008) sebagai berikut.
a. Ikatan kerja sama
Pemberian kompensasi dapat menjalin ikatan kerjasama secara formal antara pengusaha dan pegawai, dimana pegawai harus mengerjakan tugas-tugas dengan baik sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi yang disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehingga akan diperoleh kepuasan kerja dari jabatan yang diembannya. c. Motivasi
Jika balas jasa yng diberikan memadai maka manajer kana lebih mudah memotivasi karyawan, yang pada gilirannya akan berdampak pada peningkatan produktivitas d. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi yang berdasarkan prinsip adil dan layak maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover terlalu kecil e. Peningkatan disiplin
Pemberian kompensasai yang sesuai dengan prosedur akan berdampak pada peningkatan disiplin karyawan

D. Tujuan dan Program Insentif
Tujuan insentif untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada pegawai dalam meningkatkan produktifitas kerja karyawan serta untuk mempertahankan pegawai yang berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan, dan sebagai strategi dimana produktivitas menjadi satu hal yang sangat penting sehingga perusahaan harus bisa meningkatkan produktivitas dan efisiensi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Adapun program insentif menurut Rivai (2005)  sebagai berikut:
a. Piecework
Insentif yang diberikan berdasrkan jumlah output atau barang yang dihasilkan pegawai. Sistem ini bersifat individual, standarnya output perunit, kelihatannya cocok, digunakan untuk pekerjaan yang outputnya sangat jelas dan dapat dengan mudah dan umumnya terdapat pada level yang sangat operasional dalam organisasi b. Production Bonus
Tambahan upah yang diterima karena hasil kerja yang melebihi standar yang ditentukan, dimana karyawan juga mendapatkan upah pokok, bonus juga dapat diberikan karena pekerja menghemat waktu penyelesaian pekerjaan. Pada umumnya bonus dihitung berdasarkan tingkat tarif tertentu untuk masing-masing oprasional dalam perusahaan.


c. Commission
Insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang tejual, sistem ini biasanya digunakan untuk tenaga penjual atau wiraniaga. Sistem ini bersifat individual, standarnya adalah hasil penjualan yang dapat diukur dengan jelas. d. Maturity curve
Gaji dapat dikelompokan dalam suatu kisaran dari manual sampai maksimal. Ketika seseorang sudah mencapai tingkat gaji maksimal untuk mendorong karyawan yang berprestasi, perusahaan mengengmbangkan apa yang disebut maturity curve atau kurva kematangan. Yaitu kurva yang menunjukan jumlah tambahan gaji yang dapat dicapai sesuai dengan prestasi kerja dan masa kerja sehingga pegawai diharapkan terus meningkatkan prestasi. e. Merit pay
Penerimaan kenaikan upah terjadi setelah suatu penilaian prestasi. Kenaikan ini diputuskan oleh penyelia karyawan, sering juga bersama atasan. Tetapi nilai kenaikan jarang ditentukan secara baku, karena kenaikan tersebut terjadi berdasarkan sasaran manajemen.
f. Pay-for-knowledge/pay-for- skill compensation
Pemberian insetif berdasarkan bukan pada apa yang dikerjakan oleh pegawai akan menghasilkan produk nyata, tetapi pada apa yang dapat dilakukan untuk perusahaan melalui pengetahuan yang diperoleh, yang diasumsikan mempunyai pengaruh besar dan penting bagi perusahaan. Dasar pemikiranya adalah seseorang yang memiliki tambahan pengetahuan akan mendapatkan tambahan tugas yang dapat dilakukan untuk perusahaan. Hal ini akan meningkatkan kemampuan atau kompensasi perusahan melalui ketersediaan pegawai internal dan meningkatkan fleksibilitas pegawai untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda, dimana ini akan menjadi keuntungan bagi perusahaan. g. Nonmonetary incentif
Insentif umumnya berupa uang, tetapi insentif dapat pula dalam bentuk lain. Sebagai contoh dalam bentuk materi (gantungan kunci hingga topi), sertifikat, liburan dan lain-lain. Sehingga dapat mendorong  untuk pencapian usaha seseorang dalam meningkatkan kinerja. Ada pula insentif diberikan dalam bentuk usaha perubahan seperti rotasi kerja perluasan jabatan dan pengubahan gaya.
h. Insentif eksekutif
Bonus yang diberikan kepada para manajer atau eksekutif atas peran yang mereka berikan untuk menetapkan dan mencapai tingkat keuntungan tertentu bagi organisasi. Insentif ini bisa dalam bentuk bonus tambahan yang biasanya disebut bonus jangka pendek atau kesempatan pemilik perusahaan melalui pembelian saham perusahaan dengan harga tertentu yang biasanya disebut dengan bonus jangka panjang.
Hasibuan (2005) menyatakan program insentif terbagi menjadi tiga sebagai berikut: a. Nonmaterial insentif
Daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berbentuk penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya, seperti piagam, piala, atau mendali.
b. Sosial insentif
Daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan, atau naik haji.  c. Material insentif
Daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. Material insentif ini bernilai ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta keluarganya.

E. Komponen-komponen kompensasi
Kompensasi yang diterima pegawai  menurut Rivai (2005) terdiri dari dua jenis berupa imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. a. Imbalan intrinsik
Imbalan yang dinilai dari dalam diri mereka sendiri seperti perasaan kemempuan pribadi dari pelaksanaan pekerjaan dengan baik dan adanya perkembangan akibat kesuksesan yang dicapai
b. Imbalan ekstrinsik
Pemberian dalam berbagai bentuk seperti gaji, bonus dan pembagian dalam bentuk uang dan fasilitas-fasilitas lain.
Kompensasi dibedakan menjadi dua macam yaitu langsung dan tidak langsung. Kompensai langsung berupa gaji, upah, upah insentif, sedangkan kompensasi tak langsung berupa kesejahteraan pegawai.
Dengan kata lain kompensasi mengkut dua hal yaitu kompensasi finansial serta kompensasi non finansial. Cakupan kompensasi bila digambarkan sebagai berikut.


Sumber: Simamora (1995)

Gambar IX.1
Komponen Kompensasi

Sedangkan komponen kompensasi menurut Rivai (2005) sebagai berikut. a. Gaji
Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. b. Upah
Imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan, jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya  relatif tetap. Besarnya upah dapat berubah-rubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.


c. Insentif
Imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasanya disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)
d. Kompensasi tidak langsung (fringe Benefit)
Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Misalnya fasilitas-fasilitas, asuransi tunjangan, uang pensiun dan lain-lain

F. Metode Kompensasi Dan Sistem Kompensasai Yang Efektif
Metode kompensasi terdiri dari dua jenis, yaitu metode tunggal dan metode jamak. Metode tunggal merupakan metode yang digunakan untuk menetapkan besarnya kompensasi (gaji) berdasarkan ijasah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan.
Metode jamak adalah metode pemberian kompensasi yang didasarkan atas beberapa perhitungan seperti ijasah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga kadang kala juga menentukan besarnya gaji pokok seseorang.
Ada dua sistem agar kompensasi berjalan efektif yaitu sistem kompensasi yang pertama harus tanggap terhadap situasi yang ada, pengaruh situasional seperti situasi ekonomi pada umumnya sangat berpengaruh terhadap kenaikan gaji. Peningkatan inflasi akan berdampak pada penderitaan karyawan akibat gaji yang diterimanya tidak dapat menyamai laju kecepatan infalis.
Sistem kompensasai  yang kedua harus dapat memotivasi karyawan. Demikian halnya dengan pengaruh lingkungan dalam hal ini manajer sumber daya manusia paling tidak harus mampu menjawab pertanyaan aspek lingkungan apa saja yang mempengaruhi kompensasi?, apakah perusahaan dalam lingkungan harus diikuti dengan perubahan kebijakan kompensasi, dan pertanyaan yang berikutnya adalah apakah kebijakan kompensasi yang dimiliki perusahaan yang satu dengan yang lain sama, sedangkan pertanyaan yang terakahir adalah bagaimana kompensasai harus diubah untuk menanggapi kemungkinan perubahan lingkungan.



Evaluasi Bab 8
1. Sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti konstribusi jasa mereka pada perusahaan adalah.....
a. Kinerja                                                          d. Prestise
b. Evaluasi                                                        e. Kondite
c. Kompensasi
2. Tujuan manajemen kompensasi adalah......
a. Memperoleh SDM yang berkualitas
b. Kompensasi
c. Prestasi
d. Kinerja
e. Pemutusan hubungan kerja
3. Metode kompensasi terdiir dari dua jenis yitu.....
a. Tunggal dan  jamak
b. Kompensasi langsung dan tidak langsung
c. Instrisik dan ekstrisik
d. Jamak dna ekstrisik
e. Material dan non material
4. memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada pegawai dalam meningkatkan produktifitas kerja karyawan serta untuk mempertahankan pegawai yang berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan, adalah........ a. Tujuan insentif
b. Tujuan kompensasi
c. Program insentip
d. Fungsi kompensasi
e. Fungsi insentif
5. dibawah ini yang bukan tujuan dari manajemen kompensasi adalh
a. Menjamin keadilan
b. Mengendlaikan biaya
c. Mengikuti aturan hukum
d. Mempertahan kan karyawan yang ada
e. Ketidak efisienan administasi

BAB 9
PENGGAJIAN


A. Pengenrtian Gaji
Gaji menurut (Rivai, 2010)  balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawna sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai karyawna yang memberikan konstribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang karena keduudkannya dalam perusahaan
Gaji juga dapat diartikan sebagai balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai kompensasi dari keduudkanya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.

B. Tujuan pemberian gaji
Tujuan pemberian gaji menurut  (Rivai, 2010)  sebagai berikut:
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian upah dna gaji terjalinlah ikatan  kerja sama formal anatar pemilik/ pengusaha dengan karyawan. Karyawan harus menerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pemilik/ pengusaha wajib membayar gaji dnegan perjanjian yang sesuai. b. Kepuasan kerja
Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat emmenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egositiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dan jabatannya. c. Pengadaan efektif
Jika program gaji ditetpkan cukup besar, pengadan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah d. Motivasi
Jika gaji yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi karyawannya
e. Stabilitas karyawan
Dengan program gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil f. Disiplin
Dengan pemberian gaji yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati pertauran-peraturan yang berlaku
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program gaji yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawn akan berkonsentrasi pada pekerjaannya h. Pengaruh asosiasi usaha sejenis/kadin
Dengan program gaji atas prinsip adil dna layak serta eksternal konsentrasi yang kompetitif maka satabilitas karyawan lebih terjamin karen aturnover relatif kecil dna perbindahan keperusahaan sejenis dapat dihindarkan i. Pengaruh pemerintah
Jika program gaji sesuai dengan Undang-Undang perburuhan yang berlaku, maka intervensi pemerintah dapat dihindari.

C. Langkah Penentuan Gaji dan Upah
Secara umum penentuannya dapat dilakukan dnegan langkah-langkah sebagai berikut:
a. Menganalisis Jabatan/Tugas
Mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang diperlukan
b. Evaluasi jabatan
Mempertimbangkan faktor-faktor, seperti tanggung jawab, keterampilan tingkat usaha dna lingkungan kerja. Beberapa metode yang dapat dilakukan:
1. Metode pemeringkatan (job ranking) Langkah-langkahnya dalah sebagai berikut: a).  Mendapatkan informasi jabatan
b).  Menetukan jabatan yang akan dinilai
c).  Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi
d).  Memeringkatan jabatan satu dan yang lain
2. Metode pengelompokan (job Grading) Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
a).  Uraian tingkat berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi
b).  Membuat tingkatan
c).  Mengelompokan jabatan-jabatan yang ada sesaui dengan tingkatan yang sudah ditentukan
d).  Menentukan besarnya gaji
3. Metode perbandingan faktor, langkah-langkahnya sebagai berikut:
a).  Memperoleh informasi jabatan
b).  Menntukan faktor-faktor yang dapat di kompensasikan
c).  Menetukan jabatan kunci
d).  Memeringkat jabatan kunci berdasarkan faktor yang dapat dikompensasi
e).   Mendistribusikan tarif upah untuk faktor yang dapat dikompensasi
f).  Menyajikan dalam sebuah bagian perbandingan
g).   Mengevaluasi pekerjaan lain
4. Metode penetuan point (point System) langkah-langkahnya sebgai berikut:
a).  Menetukan secara rinci faktor-faktor yang dapat dikompensasi
b).  Menetukan level faktor-faktor yangdapat dikompensasi
c).  Menetukan pin untuk setiap faktor

D. Tantangan Dalam Penetuan Gaji Dan Upah
Ada sejumlah fkator yang mempengaruhi tingkat gaji yangs ering di luar kemepuan perusahaan untuk mengendlaikannya seperti: a. Tingkat gaji yang lazim
b. serikat buruh
c. pemerintah
d. kebijakan dan strategi penggajian
e. faktor internasional
f. nilai yang sebanding dan pembanyaran yang sama
g. biaya dan produkstivitas

E. Struktur Gaji
Perusahaan-perusahaan swasta kebanyakan berlkau apa yang disebut struktur upah. Menurut (Winarni, 2006)  struktur gaji adalah  rangkaian angka (nilai) upah untuk setiap pekerjaan/jabatan atau kelompok/golongan/kelas yang rendah yang disusun secara ebrurutan dari tingkat yang tinggi, mengikiti strukstur golongan jabatan yang ada dalam perusahaan.
Menurut  (Winarni, 2006)  bentuk-bentuk struktur gaji terdiri dari:
a.struktur gaji bentuk harga tunggal
lamanya masa kerja seorang pekerja tidak dijadikan dasar untuk menentukan besarnya kemajuan gaji individu pekerja. Prestasi pekerja dihargai dalam bentuk “insentif” tunai secara langsung. Sednagkan”kemajuan” upah akan sama besarnya untuk setiap pekerjaan dan biasanya merupakan hasil perundingan/kesepakatan kerja sama atau karena diberikan kenaikan upah minimum oleh perusahaan. Patokan upah bentuk ini biasa digunakan untuk golongan semi skilled dan skileed
b. Struktur haji bentuk angka terendah dan tertinggi
Seorang pekerja diberikan kesempatan untuk bersaing dalam prestasi sehingga seorang pekerja bisa mendapatkan kemajuan upah yang berbeda dengan seorang pekerja lainnya. Patokan ini biasanya digunakan untuk golongan manajer dan staf senior. Patoakn ini digunakans ebagai alasan bahw aperusahaan harus menerapkan sistem prestasi kerja yang canggih, fair dan objektif yang biasnaya didasarkan pada pencapaian sasaran kerja individu
c. Struktur gaji berkala
Skala kemajuan gaji seorang pegawai mengikuti lamnaya kerja pegawai yang bersangkutan. Lamanya mas akerja seorang pegawai diniali sebagai loyalitas. Disamping itu kemajuan gaji juga harus dikaitkan juga dnegan prestasi. Tanggal kenaikan gaji dibuat Fixed, sehingga pengaturannya mudah dan patokannya kenaikan gaji sudah tersedia. Patokan ini biasa digunakan untuk golongan pelaksana

F.Komponen Gaji Dan Upah
Jumlah yang harus dibayarkan perusahaan atau jumlah yang akan diterima kepada pegawai atau karyawan akan terdiri dari gaji atau upah pokok ditambah dnegan tunjangantunjangan yang diberikan dalam bentuk uang dan uang lembur. Apabila diambil conroh menurut struktur penggajian PNS maka komponen-komponennya terdiri dari: a. Gaji pokok
Jumlah imbalan yang dianggap layak bagi seorang pegawai untuk memenuhi penghidupan selama stu bulan. Jumlah ini merupakan dasar yang dipergunakan untuk menetapkan besarnya tunjangan keluarga dan pokok pensiun. Bersarnya gaji pokok akan meningkat sesuai dnegan tingkat pangkat dan masa kerja golongan.
1. CPNS gaji pokoknya = 80% dari gaji pokok sesuai mas akerja golongan dna ruang dalam skala gaji pokok PNS
2. Pegawai gaji pokoknya = 100% sesaui mas akerja golongan dari ruang dalam skala gaji pokok PNS
b. Tunjangan keluarga
Tunjangan ini diberikan kepada setiap pegawai yang menikah terdiri dari: 1. Tunjangan istru/suami= 10% dari gaji pokok
2. Tunjangan anak = 2% dari gaji pokok (untuk setiap anak maksimal 2 anak)
c. Tunjangan  beras
Bagi setiap pegawai dna keluarganya diberikan tunjangan pangan beras setara dengan
1. 10 kg untuk pegawai yang bersangkutan
2. 10 kg untuk istri/suami
3. 10 kg untuk setiap anak, maksimal 2 anak
d. Tunjangan struktural
Tunjangan ini diberikan kepad apegawai yang menduudki jabatan struktural tertentu. Nilai nomina tunjangan ini penetapannya didasarkan atas faktor kepantasan dan ketersediaannya anggaran. Jumlahnya bervariasi tergantung dari jabatan seseorang dalam struktur organisai maupun eselon yang diembannya oleh seorang pegawai e. Tunjangan fungsional
Tunjangan ini bervariasi tergantung dari fungsi pekerjaan pegawai yang bersangkutan dalam memperlancar pelaksanaan tugas organisasi. f. Tunjangan lain-lain
Diberikan kepada pegawai yang ebrtugas dan bertempat tinggal didaerah terpencil
g. Tunjangan selisih penghasilan
Tunjangan ini diberikan kepada pegawai-pegawai yang dialihkan statsunya dari pegawai BUMN ke status pegawai negri biasa h. Tunjangan perbaiakn penghasilan
Diberikan sebagai akibat dari adanya keputusan pemerintah yang menaikan gaji pokok tanpa mengubah nilai nomina gaji pokok yang tercatat i. Iuran wajib pegawai (IWP)
Pegawai diwajibkan untuk emmebayar iuran wajib pegawai (IWP) sebesar 10% dari gaji pokok dan 10% dari tunjangan keluarga dengan rincian sebagai berikut:
1. 43/4% untuk iuran pensiun
2. 2% untuk iuran pemeliharaan
3. 31/4% untuk iuran tabungan (sosial dan hari tua)
j. Pembulatan (dibulatkan ke atas manjadi ratusan rupiah)
1. Tunjangan istri/suami dna anak
2. Tunjangan khusu pajak (PNS)
3. Potongan-potongan
4. Jumlah penghasilan bersih yang dibayarkan

Evaluasi Bab 9
1. Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukan sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dna pikiran dalam mencapai tunjangan perusahaan, adalah a. Gaji
b. Upah
c. Insentif
d. Kompensasai tidka langsung
e. biaya
2. Tunjangan yang bervariasi tergantung dari fungsi pekerjaan pegawai yang bersangkutan dlaam memperlancar pelaksanaan tugas organisasi adalah...... a. Tunjangan fungsional
b. Tunjangan struktural
c. Gaji pokok
d. Tunjangan keluarga
e. Tunjangan beras
3. Diberikan sebagai akibat dari adanya keputusan pemerintah yang menaikan gaji pokok tanpa mengubah nilai nominal gaji pokok yang tercatat, adalah.... a. Tunjangan fungsional
b. Tujunagn struktural
c. Gaji pokok
d. Tunjnagan keluarga
e. Tunjangan perbaikan penghasilan
4. Tunjangan yang diberikan kepad apegawai yang menduudki jabatan struktural tertentu adalah....
a. Tunjangan fungsional
b. Tunjangan struktural
c. Gaji pokok
d. Tunjangan keluarga
e. Tunjangan beras
5. Faktor yang mempengaruhi tingkat gaji yang sering di luar kemmepuan perusahaan untuk mengendalikan tantangan dalam penentuan gaji dna upah adalah a. Serikat buruh
b. Gaji
c. Insentif
d. Kompensasi tidka langsung
e. Mengendlaikan biaya























BAB 10
MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA

A. Pengertian Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latar belakang yang berbedabeda, maka sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan keterampilan yang dimiliki serta bagaimana rencana pegawai pada masa yang akan datang jika perusahaan mengetahui hal-hal tersebut akan lebih mudah untuk menempatkan pegawai pada posisi yang paling tepat, sehingga pegawai akan termotivasi.
Pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan, berikut pengertian motivasi dan kepuasan kerja.
Motivasi berasal dari kata mevore, yang artinya dorongan daya batin atau menggerakan, sedangkan to motivation artinya mendorong untuk berperilaku atau berusaha. Motivasi dalam manajemen hanya ditunjukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan perusahaan yang telah ditentukan.
Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan dorongan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Edwin B Flippo
Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment or organizational objectives. (Motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai).
Menurut American Encyclopedia Motivation: That predisposition (it self the subject of much controvency) Within the individual wich arouses sustain and direct his behavior. Motivation involve such factor as biological and emotional needs that can only be inferred from observation behavior). (Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan semangat yang mengarahkan pada tindaktanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia).
Merle J. Moskowits
Motivation is usually refined the initiation and direction of behavior, and the study of motivation is in effect the study of course of behavior. (Motivasi secara umum didefinisikan sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku dan pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku).
Motivasi menurut (Rivai, 2010) serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesipikasi sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan sesuatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan.
Menurut (Mangkunegara, 2005) Motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan.
Kepusan kerja merupakan hasil keismpulan seseorang pegawai tentang perbandingan antara hasil kerja yang diharapkan dengan hasil yang di peroleh. Perbandingan antara apa yang pekerja berikan untuk perusahaan dengan imbalan yang nyata diterima, atau perbandiannya antara imbalan yang di perkirakan diterima dengan yang benar diterima.
Pada dasarnya motivasi dapat mendorong pegawai untuk bekerja lebih giat lagi sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan. Hal ini akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan.

B. Proses Motifasi
Proses motivasi menurut (Sihotang, 2007) sebagai berikut.
1. Proses terjadinya motivsi pada dasarnya ditimbulkan oleh adanya kebutuhan yang menuntut pemenuhannya
2. Lalu bergerak mencari suatu cara mempengaruhi kebutuhan itu
3. Berikutnya berprilaku atau bekerja yang berorientasi pada tujuan
4. Hasil kerja yang dievaluasi merupakan tujuan yang dicapai
5. Diperoleh imbalan, upah, pengakuan dan kemungkinan hukuman
6. Imbalan yang diperoleh dapat memenuhi kebutuhan semula diawal proses yang disebut kepuasan.
Kepusan merupakan suatu persepsi subjektif tentang adanya keseimbangan antara reward yang diharapkan dengan nilai reward yang nyata diterima seorang pegawai sebagai hasil pekerjaannya. Apabila perbandingan antara reward yang diharapkan dengan kenyataan yang diterima sangat jauh bedanya, maka pekerja bukannya merasa puas, tetapi sebaliknya ketidak puasan yang dirasakan pegawai sehingga menjadi kecewa dan menurunnya motivasi kerja.

C. Hubungan Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Motivasi dapat memberikan dorongan kepada pegawai untuk melakukan pekerjaan lebih keras lagi, sehingga imbalan yang didapat pegawai dari perusahaan sesaai dengan apa yang diberikan pegawai kepada perusahaan. Ini membuktikan bahwa adanya hubungan  motivasi dengan kepuasan kerja.
Menurut (Sihotang, 2007) menjelaskan hubungan motivasi dengan kepuasan kerja dalam tabel berikut ini.

Tabel. X.1. Hubungan motivasi dengan Kepuasan kerja
Kepuasan
  Tinggi Rendah
I Nilai positif bagi organisasi dan bagi pekerja III Nilai positif bagi organisasi tapi negatif bagi pekerja
II Nilai negatif organisasi tapi positif bagi pekerja IV Nilai negatif bagi organisasi dan bagi pekerja
Sumber: Sihotang (2007)

Dari tabel diatas dapat dijelaskan bahwa kuadran I tergambar pegawai bermotivasi tinggi, sangat baik bagi perusahaan dan baik pula bagi pegawai, keadaan yang di kuadran pertama adalah keadaan yang paling ideal.
Kuadran II menggambarkan pekerja yang bermotivasi tinggi berdampak baik terhadap perusahaan tapi negatif bagi pekerja karena mereka menerima reward yang lebih rendah dari yang diharpkan, keadaan ini dapat menyebabkan pegawai mengundurkan diri.
Kuadran III menggambarkan kinerja pegawai rendah, dirasakan baik untuk pegawai akan tetapi negatif bagi perusahaan karena perushaan merasa memenuhi kebutuhan pegawai tetapi sipegawai tidak memberikan kontribusi yang positif bagi organisasi.
Kuadran IV menggambarkan pegawai tidka bekerja dengan baik dan tidak memperoleh motivasi yang cukup dari perusahaan. Pekerja demikian ini tidak berguna bagi perusahaan. Keadaan ini menyebabkan terjadinya pemberhentian pegawai.
Dari keterangan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pegawai yang merasa puas dengan pekerjaannya belum tentu, karena prestasi yang tinggi bagi organisasinya dan sebaliknya organisasi yang tinggi prestasi karyawannya belum tentu selalu memberikan reward yang tinggi juga kepada pegawai. Dan untuk menciptakan situasi kerja dengan produktivitas tinggi dan kehidupan kerja yang memuaskan semua pihak merupakan usaha keras dan cukup sulit, maka selalu diupayakan secara berkelanjutan.

D. Faktor-Faktor Motivasi Kerja
Motivasi kerja terdiri dari dua faktor yaitu faktor individual dan faktor organisasi. Menggabungkan faktor individu dna faktor organisasi adalah pekerjaan yang sulit dalam memotivasi sumber daya manusia dengan pekerjaan yang beraneka ragam, karena motivasi seorang pegawai salah satunya dipengaruhi oleh kebutuhan dan dasar pendidikannya.
Yang termasuk kedalam faktor individual adalah kebutuhan-kebutuhan individu masing-masing yang  tidak terbatas, tujuan-tujuan setiap individu atau pegawai dalam mengerjakan pekerjaan atau mendapatkan pekerjaan, sikap dan kemampuan setiap individu dalam menyelesaikan pekerjaan.
Sedangkan yang termasuk kedalam faktor organisai adalah, pembayanan gaji atau upah yang diberikan  perusahaan, keselamatan dan kesehatan kerja, para supervisi, dan para pengawas fungsional.

E. Teori-Teori Motivasi
Dalam membahas motivasi pekerja didalam berbagai perusahaan, teori motivasi dikelompokan menjadi dua kelompok yaitu. a. Teori-teori content
Teori content terutama teori tentang kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow.
b. Teori-teori proses
Sedangkan teori proses menyatakan bahwa prilaku seorang pekerja dapat dikendalikan dengan imbalan dan hukuman.
Banyak pakar yang telah mengemukakan tentang teori motivasi, namun yang menonjol untuk dibahas sebagai berikut. a. Teori motivasi Abraham Maslow
 Menurut Maslow setiap diri manusia terdiri dari lima kebutuhan yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. Berikut gambar hierarki kebutuhan menurut Maslow.



Gambar. XI. 1 Hierarki Kebutuhan Maslow

Gambar diatas menunjukan urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang seuai alur yang dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin keatas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah dan kualitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya.
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan fisik seperti pangan, sandang, papan. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan keamanan jiwa, raga dan kemanan harta benda yang dimiliki. Kebutuhan sosial adalah kebutuhan untuk memiliki keluarga dan sanak saoudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri, kebutuhan pendiidkan dan agama. Dan kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan prestise dan percaya diri dengan berbagai titel dna gelar-gelar kehormatan. Sedangkan kebutuhan yang paling tinggi adalah kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan sebagai pembuktian kesuksesan seseorang dalam berkarya.
b. Teori motivasi Douglas Mc.Gregor
Douglas Mc.Gregor menytakan dua pandangan yang berbeda tentang manusia, negatif dengan tanda X dan positif dengan tanda Y. McGregor merumuskan asumsi dan prilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut.
Teori X (negatif) merumuskan asumsI pegawai sebenranya tidka suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja, pegawai yang tidak suka atau tidka menyukai pekerjaan harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukuman jika tidka bekerja dnegan sungguh-sungguh, pegawai akan menghindari tanggung jawab dan mencari tujuan formal sebisa mungkin, karena kebanyakan pegawai akan menempatkan keamanan diatas faktor lain yang berhubungan erat dengan pekerjaan dna akan menggambarkannya dnegan sedikit ambisi.
Sedangkan teori Y (positif) memiliki asumsi sebagai berikut. Pegawai akan memendang suatu pekerjaan sebagai suatu yang wajar, lumrah dna alamiah baiak tempat bermaian atau beristirahat dalam atrian berdiskusi atau sekedar teman bicara. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrol diri sendiri jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif. Dan kempuan untuk melakukan kepuasan yang cerdas dan inovatif adalah terbesar secara meluas diberbagai kalangan tidak hanya memalui dari kalangan top manajement atau dewan direksi.
Pemimpin perusahaan harus menggunakan kedua motivasi tersebut. Masalah utama dari motivasi ini adalah proporsi penggunaannya dan juga kapan akan menggunakanya. Para pemimpin yang lebih percaya bahwa ketakutan akan mengakibatkan seorang pegawai akan segera bertindak mereka kan lebih banyak menggunakna teori X. Dan bgeitu juga sebaliknya pemimpin yang percaya kesenagna kan menjadi dorongan untuk bekerja ia kan menggunakan teori motivasi positif (Y). Berikut tabel ciri-ciri Teori X dan teori Y

Tabel XI. 1.
Ciri-Ciri Teori X dan Teori Y

Teori X Teori Y
1. Manusia pada dasarnya malas
2. Orang bekerja untuk uang
3. Supaya produktif harus diancam
4. Perja tergantung atasan
5. Ketergantungan pada atasan
6. Perlu perintah
7. Berminat pada kebutuhan diri sendiri
8. Orang perlu instruksi
9. Perlu pengawasan
10. Orang ingin dihormati
11. Orang terkotak-kotak
12. Orang sulit berubah
13. Orang harus mengabdi pada
pekerjaan
14. Orang terbentuk karena keturunan
15. Orang perlu didorong 1. Manusia pada dasarnya aktif
2. Manusia ingin kepuasan
3. Mereka perlu dirangsang
4. Manusia bersikap dewasa
5. Dapat berusaha sendiri
6. Orang memahami apa yang perlu
dikerjakan
7. Perlu pengakuan dan dihargai
8. Orang ingin memebri arti pada hidupnya
9. Orang mau ningkatkan pengertian
10. Orang menghargai sesama
11. Orang terintegrasi
12. Orang bosan pada yang monoton
13. Orang ingin realisasi cita-cita
14. Orang selalu berkembang tumbuh
15. Orang perlu kebebasan dan dibantu agar maju
Sumber: Sihotang (2007)



c. Teori motivasi David Mc. Clelland
David menganalisis tiga kebutuhan yang sangat penting dalam perusahaan tentang motivasi mereka dengan mefokuskan pada tiga hal. Pertama kebutuhan dalam mencapai kesuksesan; kempauan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan
Kedua kebutuhan dalam kekuasaan atau otorisasi; kebutuhan yang membuat orang berprilaku dalam keadaan yang wajar dan kebijaksanaan didalam tugas masing-masing Ketiga kebutuhan untuk berafiliasi; hasrat untuk bersahabat dna mengenal lebih dekat rekan kerja atau para pegawai didalam perusahaan.
Apabila sesorang telah di hinggapi Achievement needs (kebutuhan keberhasilan) maka seorang tersebut akan menetukan tujuan yang dapat dicapai secara tepat dan akurat, menyukai pekerjaan dan sangat berkepentingan atas keberhasilan, lebih menyukai pekerjaan yang dapat memberikan gambaran tentang keadaan pekerjaan, dan tidak cepat merasa puas atas pendapatannya yang sudah cukup besar akan tetapi akan selalu berupaya  untuk lebih betumbuh dna berkembang lagi. d. Teori motivasi Frederick Herzberg
Teori ini berhubungan langsung dengan kepuasan kerja, teori ini meneliti tentang dua kondisi yang mempengaruhi seorang di dalam pekerjaannya. Konsisi pertama adalah faktor motivator adalah keberhasilan, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan, dan kondisi ke dua adalah hygiene yang justru menimbulkan rasa tidak puas pad apekerja adalah kebijaksanaan adminsitrasi, supervisi yang sangat ketat, hubungan antar pribadi, kondisi kerja, gaji dna upah.
Faktor hygiene apabila tidak terpenuhi akan mneimbulkan ketidakpuasan kerja dan akan timbul keluhan-keluhan dari pegawai tatepai sebaliknya apabila terpenuhi tidak berpengaruh terhadap motivasi kerja. Sebagai contoh apabila faktor kenaiakn gaji dna upah tidka berpenagruh untuk memotivasi pekerja lebih rajin dan lebih produktif, karena faktor gaji dan upah tergolong pada faktor hygiene, akan tetapi kalau gaji dna upah tidka terpenuhi atau tidak dibayar tepat waktu akan timbul ketidak puasan kerja. e. Teori motivasi Victor Vroom’s
Pola dasar pemikiran teori ini adalah expectacy theory. Teori ini mengemukakan bahwa tindakan pegawai cendrung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapat. Seperti harapan mendaptakan bonus, adanya kenaikan gaji, promosi jabatan dna penghargaan atas pekerjaan yang telah dilakukan. Pada intinya teori ini fokus pada hubungan sebagai berikut.
1. Effort-performance relationship, pobabilitas yang akan diterima oleh individu dengan mengarahkan kemampuannya untuk suatu hasil kerja yang baik
2. Performance-reward relationship, tingkatan kepercayaan individu atas hasil kerja tertentu akan mengakibatkan harapan yang diinginkan
3. Reward-personal goal relationship, penghargaan organisasi atas seseorang mengakibatkan kepuasan individu didalam bekerja
Pola dasar expectacy theory adalah pemahaman antara individu dan hubungannya dengan hasil kerja dna kemampuan hasil kerja antarahasil kerja dan penghargaan dna kepuasan tujuan individu.
Dalam teori ini ada empat asumsi mengenai prilaku individu dalam perusahaan ke empat asumsi tersebut sebagai berikut.
1. Prilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor individu dna faktor-faktor lingkungan
2. Individu mengambil keputusan dengan sadar mengenai prilakunya sendiri dalam perusahaan
3. Individu mempunyai kebutuhan, keinginan, dna tujuan yang berbeda
4. Individu memutuskan diantara prilaku alternatif berdasarkan harapannya bahwa suatu eprilaku akan mengarahkan pada tujuan yang diinginkan.
Model expectacy theory mempunyai sejumlah implikasi nyata yang dapat dilihat pada gambar berikut.



Gambar XI. 2 Model Teori Harapan

Jika imbalan menjadi motivator maka akan cocok untuk individu yang terlibat, segingga pemimpin dapat menetukan imbalan apa yang diidnginkan oleh pegawai dengan rekasinya dalam situasi yang berbeda-beda dan menanyakan imbalan apa yang mereka inginkan. Sehingga dapat mengidentifikasi tingkat kinerja atau prilaku yang dinginkan dna dapat emmebritahukan pekerjaan apa yang harus dilakukan akar mereka mendapat imbalan.
Untuk mempertahankan motivasi imbalan yang layak harus jelas dikaitkan dalam suatu kinerja dalam waktu singkat. Perbedaan antara rencana imbalan denganpengaruh laian didalam lingkungan kerja memungkinkan dilakukannya penyesuaian didlama sistem imbalan. Sehingga imbalan yang kecil akan menjadi motivator yang kecil pula.

Evaluasi Bab 10
1. Pemberian daya penggerak yang menciptakan dorongan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Adalah.... a. Kinerja
b. Kompensasigaji
c. Motivasi
d. Insnetif
e. Perintah atasn
2. Dibawah ini yang tidka termasuk proses motivasi menurut Shiotang (2007) adalah......
a. Lalu bergerak mencari suatu cara mempengaruhi kebutuhan itu
b. Berikutnya berprilaku atau bekerja yang berorientasi pada tujuan
c. Hasil kerja yang dievaluasi merupakan tujuan yang dicapai
d. Diperoleh imbalan, upah, pengakuan dan kemungkinan hukuman
e. Proses terjadinya motivasi timbul karena tidka adanya kebutuhan untuk memenuhinya
3. Motivasi kerja terdiri dari dua faktor yaitu......
a. Individu dan organisasi
b. Kebutuhan dan cara untuk memenuhinya
c. Internal dan eksternal
d. Atasan dan bawahan
e. Pegawai dna perusahaan
4. Setiap diri manusia terdiri dari lima kebutuhan yaitu kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri.
Adalah teri menurut...... a. Abraham Maslow
b. Douglas Mc.Gregor
c. David Mc. Clelland
d. Frederick Herzberg
e. Victor Vroom’s
5. Teori ini mengemukakan bahwa tindakan pegawai cendrung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapat. Adalah.,...... a. Abraham Maslow
b. Douglas Mc.Gregor
c. David Mc. Clelland
d. Frederick Herzberg
e. Victor Vroom’s

























BAB 11
KEDISIPLINAN

A. Pengertian Kedisiplinan
Kedisiplinan yang baik menggambarkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan. Kedisiplinan merupakan hal yang sangat penting dalam segala kegiatan yang dilakuakan oleh manusia, terutama dalam usaha meningkatkan perbaikan pekerjaan dan mutu dari hasil pekerjaan.
Kedisiplinan adalah suatu sikap tingkah laku dan perbuatan seseorang yang sesuai dnegan peraturan perusahaan baik yang tertulis maupun yang tidak.
Menurut  (Hasibuan, 2016) menyatakan kedisiplinan adalah bila mana karyawan selalu datang dan pulang tepat pada waktunya, mengerjakan semua pekerjaannya dengan baik, mematuhi semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku.
(Fathoni, 2006)  menyatakan kedisiplinan adalah fungsi operatif keenam dari sumber daya manusia,kedisiplinan ini merupakan fungsi operatif manajemen sumber daya manusia yang terpenting, karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapai, tanpa disiplin karyawan yang baik sulit bagi perusahaan mencapai hasil yang optimal.
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan betapa pentingnya kedisiplinan kerja. Karyawan yang disiplin tinggi berati karyawan harus mentaati semua peraturan yang ada diperusahaan baik tertulis maupun tidak tertulis dan tidak mengelak adanya sanksi-sanksi apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
Dalam upayannya untuk melaksanakan disiplin dengan baik yang harus dimiliki oleh para pekerja adalah kesadaran akan arti pentingnya aturan. Oleh sebab itu diperlukan prinsip disiplin yang baik. Kedisiplinan akan tercipta dengan baik apabila disertai dengan pengawasan yang efektif. Kedisiplinan kerja dapat bersifat eksternal yaitu jika ketaatan, ketekunan, sikap kelakuan, sikap hormat aturan kerja dirasakan sebagai suatu yang ditentukan dari luar oleh orang lain, sehingga akan timbul pengertian kedisiplinan yang negatif yaitu sebagai unsur didalam sikap patuh disebabkan karena adanya overlapping of interesta melainkan karena takut dihukum.



B. Pentingnya Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan. Kedisplinana harus ditegakan dalam suatu perusahaan karena tanpa adanya dukungan kedisiplinan dari karyawan yang baik akan sulit perusahaan untuk mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan.
Kedisiplinana kerja memiliki tujuan untuk mencapai suatu sikap tingkah laku dan perbuatan yangs esuai dengan peraturan yang berlaku dan berinisiatif untuk melakukan suatu tindakan yang perlu, apabila tidak ada perintah dari pimpinan. Tujuan disiplin juga untuk mengurus atau mengarahkan tingkah laku pada relasi yang harmonis dan sesuai dengan tujuan yang telah di tetapkan.
(Simamora L. P., 2012)tujuan utama tindakan kedisiplinan adalah memastikan bahwa prilaku pegawai konsisten dangena turan yang ditetapkan oleh perusahaan. Pada saat aturan dilanggar, efektivitas perusahaan berkurang samapai pada tingkat tertentu, tergantung pada kerasnya pelanggaran.
Ketidak disiplinan kerja akan berdampak terhadap perusahaan mungkin minimal tetapi jika secara konsisten ketidakdisiplianna tersebut terus dilakukan akan menimbulkan maslaah yang laian karena terjadi perubahan persoalan menjadi serius mengingat berpengaruh signifikan pada produktivitas kerja dan moral pegawai lainnya. Sehingga pemimpin harus menyadari bahwa tindakan pendisiplinan pegawai dapat memiliki keuatana positif bagi perusahaan apabila diterpakan secara kosnisten dan berkeadilan.

C. Indikator-Indikator Kedisiplinan
 (Hasibuan, 2016) bebrapa indikator kedisplinan yang dapat digunakan untuk mengetahui tinggi rendahnyatingkat kedisiplinan tenaga kerja dalam perusahaan antara lain.
a. Absensi tenaga kerja
Absen adalah tidak hadirnya karyawan ke tempat kerja yang disebabkan bermacammacam alasan. Adapun sebab dari adanya absen adalah alpa, ijin dan sakit. b. Adanya keterlambatan
Adanya keterlambatan kerja diluar kebiasaan sebagai faktor dari turunnya kedisiplinan kerja kariawan yang pada umumnya disebabkan karena kurangnya rasa tanggung jawab atas pekerjaanya. Misalnya kemalasan atau meningglkan tempat kerja c. Perputaran tenaga kerja (LTO)
Labour Turn Over (LTO) adalak keluar masuknya tenaga kerja atau perputaran karyawan disuatu organisai dengan ukuran tertentu d. Seringnya terjadi kesalahan
Seringnya terjadi kesalahan dalam melakukan pekerjaan ini mungkin disebabkan oleh factor diluar manusia seperti kesalahan sistem material, kerusakan mesin dan lain sebagainya. Namun apabila faktor-faktor diatas yang menjadi penyebabnya maka perlu diadakan penelitian terhadap para karyawan yang bersangkutan e. Adanya pemogokan
Dengan adanya pemogokan berati menunjukan bahwasahnya tenaga kerja itu tidak mempunyai rasa kedisplinana. Pemogokan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, kegelisahan dan lainnya
Sedangkan menurut (Fathoni, 2006) indikator yang mempengaruhi tingkat kedislpinana karyawan suatu perusahaan diantranya adalah:
1. Tujuan dan kemampuan
2. Teladan pemimpin
3. Balas jasa
4. Keadilan
5. Waskat
6. Sanksi hukuman
7. Ketegasan
8. Hubungan kemanusian

D. Konflik Kerja, Dan Stres Kerja
Konflik kerja adalah ketidak kesesuaian antara dua atau lebih anggota kelompok dalam perusahaan yang harus membagi sumber daya yang terbatas  atau kegiatan kerja karena mereka memliki perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi. Konflik juga merupakan proses yang bila suatu pihak merasa bahwa pihak yang lain telah mengetahui secara negatif sesuatu yang diperhatikan pihak pertama.
Proses konflik bermula pada saat satu pihak dibuat tidak senang oleh, atau akan berbuat tidak menyenangkan, kepada pihak lain mengenai suatu hal yang oleh pihak pertama dianggap penting.konflik dapat di katagorikan menjadi tiga kelompok yaitu pertama, berdasarkan pelakunya konflik bisa bersifat internal atau eksternal bagi individu yang mengalami, kedua berdasarkan penyebabnya karena mereka yang bertikai ingin memperoleh keuntungan sendiri atau karena timbul perbedaan pendapat, penilaian dan norma, dan ketiga berdasarkan akibatnya konflik dapat bersifat baiak dan buruk.
Sedangkan stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidak seimbangan fisik dan psikis yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dari seorang pegawai. Stres yang berlebsihan akan mengancap kemempuan seorang pegawai untuk menghadapi lingkungan.
Penyebab stres kerja bisa dari luar pekerjaan atau diluar lingkungan perusahaan yaitu kekawatiran finansial, masalahyang bersangkutan dengan anak, masalh-masalah fisik, masalah perkawinan (misal perceraian), perubahan-perubahan yang terjadi ditempat tinggal dan maslaah-masalah pribadi lainnya.
Program penanggulangan stres dapat ditawarkan atas dasar yang luas pada perusahaan. Bebrapa program memusatkan pada masalah-masalah tertentu misalnya program relokasi kerja, program penyuluhan karier dan sebagainya. Pada mulanya dipakai nama seperti kesehatan mental, akan tetapi untuk menghindari pengertian penyakit psikiatri yang serius, perusahaan telah mengubah nama program tersebut. Mana yang poluler sekarang adalah manajemen stres. Dua program yang menjadi cikal bakal manajemen stres  yang sering digunakan perusahaan adalah klinis dan keorganisasian yang memusatkan perhatian pada masalah-masalah individu yang menyangkut unit atau kelompok dalam angkatan kerja dan memusatkan atas masalah-masalah kelompok secara keseluruhan.

Evaluasi Bab 11
1. suatu sikap tingkah laku dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan  peraturan perusahaan baik yang tertulis maupun yang tidak, adalah...... a. Kepemimpinana
b. Kedisiplinan
c. Kemampuan
d. Keamanan
e. Keadilan
2. Dibawah ini yang tidak termasuk  indikator kedisplinan yang dapat digunakan untuk mengetahui tinggi rendahnyatingkat kesisiplinana tenaga kerja dalam perusahaan adalah........
a. Absen tenaga kerja
b. Adanya keterlambatan
c. Perputaran tenaga kerja
d. Seringnya terjadi kesalahan
e. Tidka adanya pemogokan
3. ketidak kesesuaian antara dua atau lebih anggota kelompok dalam perusahaan yang harus membagi sumber daya yang terbatas, adalah..... a. Ketidak puasan kerja
b. Konflik kerja
c. Stres kerja
d. Lingkungan kerja yang tidak nyaman
e. Budaya kerja
4. suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidak seimbangan fisik dan psikis yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dari seorang pegawai, adalah...... a.Ketidak puasan kerja
b. Konflik kerja
c. Stres kerja
d. Lingkungan kerja yang tidak nyaman
e. Budaya kerja
5. indikator yang tidak mempengaruhi tingkat kedislpinana karyawan suatu perusahaan diantranya adalah:
a. Tujuan dna kemampuan
b. Keadilan
c. Balas jasa
d. Ketegasan
e. Adanya hubungan yang tidak harmonis











BAB 12
MANJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL

A. Kesehatan dan keselamatan kerja
Perusahaan harus menjunjung tinggi keselamatan dan kesehatan karyawan. Bekerja dengan selamat lebih diutamakan dari produksi. Berdasarkan hal ini dan sejalan dengan manajemen modern maka hal berikut dijadikan sasaran setiap kegiatan:  a. pemeliharaan kondisi yang aman dan sehat,
b. Taat asas dengan setiap prosedur operasional yang dirancanga untuk mencegah kecelakaan dan penyakit,
c. Setiap pegawai mendapat jaminan keselmatan dan kesehatan kerja baik secara fisik,
Sosial dan psikologis
d. Jaminan atas pemeliharaan dna peningkatan kesehatan gizi karyawan
e. Meningkatkan kegairahan dna keserasian kerja, dan partisipasi kerja
f. Setiap karyawan merasa aman dan terlindungi dalam bekerja.
Apabila perusahaan mampu menurunkan tingkat kecelakaan kerja, penyakit dan halhal yang berkaitan dengna stres, serta mampu meningkatkan kualitas kehidupan kerja para pekerjanya dan perusahaan akan semakin efektif. Menurut  (Schuler, 1997) peningkatan terhadap hal ini dapat meningkatkan outcome sebagai berikut:
a. Meningkatkan produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang
b. Meningkatkan efisiensi dan kualitas pekerja yang lebih komitmen
c. Menurunkan biaya-biaya asuransi dan kesehatan
d. Tingkat kompensasi pekerja dan pembayaran langsung yang lebih rendah karena menurunnya pengajuan klaim
e. Fleksibilitas dan adaptabilitas yang lebih besar sebagai akibat dan meningkatkan partisipasi dan rasa kepemilikan.
f. Rasio seleksi tenaga kerja yang lebih baik karena meningkatkan citra perusahaan sehingga dapat meningkatkan keuntungan secara subtansial.
Menurut Schuller dalam (Schuler, 1997) sumber dan strategi untuk meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja dapat dilihat pada tabel berikut.




Tabel XII.1
Sumber Dan Strategi Peningkatan Keselamtan Dan Kesehatan Kerja
Sumber-sumber bahaya Strategi
Lingkungan Kerja Fisik
 Kecelakaan kerja





 Penyakit kerja
1. Mencatat kecelakaan tersebut
2. Merancang kembali lingkungan kerja
3. Membentuk panitia keselamtan kerja
4. Memberikan pelatihan
5. Memberikan insentif keuangan

1. Mencatat penyakit tersebut
2. Memperbaiki lingkungan kerja
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Menentukan tujuan dan sasaran
Lingkungan kerja
sosiopsikologis

Stres dan kelelahan kerja


1. Menciptakan program-program pengendalian stres
2. Meningkatkan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan
3. Menciptakan program pengendalian stres pribadi
4. Memberikan tunjangna cuti dan liburan
5. Memberikan dorongan pada pekerja untuk meningkatkan gaya hidup sehat
Sumber: Schuller dalam Randal (2002)

B. Mengelola Sumber Daya Manusia Internasional

Dalam bidang bisnis perkembangna sebuah perusahaan yang berlangsung secara bertahap perkembangna itu pada umumnya dimulai dari perusahaan lokal berkembang menjadi perusahana multinasional, dan akhirnya sampai pada perkembangan sebagai perusahaan global. Dalam kenyataannya baik dari segi ruang lingkup maupun segi resiko, setiap manjer internasional perli dipersiapkan yang dalam melaksnakan tugas-tugas bisnis harus memiliki kemapuan bergerak secara cepat dari satu negara ke negara lain nya. Demikian pula untuk tenaga kerja lainnya yang menduudki posisi penting dalam perusahaan internasional/global. Untuk itu harus mewujudkan manajemen sumberdaya  manusia yang relevan.
Dalam menempatkan tenagga kerja atau pengaturan staf dilingkungan organisasi internasional perlu diikuti dua petuniuk utama sebagai berikut (Nawawi, 2011)
a. Hindari dugaan bahwa suatu jabatan pada tempat yang berbeda memerlukan keterampilan/ keahlian yang sama
b. Jangan membaut kekliruan dalam mengestimasi tentang pengaruh kebudayaan dan lingkungan fisik setempat terhadap para calon. Sehubungan dengan itu ternyata banyak pengaruh kebudayaan yang lebih penting untuk diperhatikan secara serius, dibandingkan dnegan penguasaan keterampilan dalam bekerja.
(Rivai, 2010) menjelaskan pengelolaan staf internasional harus memperhatikan komposisi satf internasional yang terdiri dari analisis treasfer internasional, siklus strasfer internasional, profil manajer internasional, dan proses desain ulang kebijakan staf internasional. Dalam analisis trasfer  internasional  terdapat tiga pertanyaan penting yang pertama mengapa perusahaan mengirim pegawai keluar negeri, kedua memisahkan kebijakan perusahaan yang berdeda dengan trasfer internasional.
Sedangkan siklus trasfer internasional mmeiliki beberapa fase. Fase pertama rekrutmen dan seleksi dalam fase ini ada empat kelompok variabel  yang berkonstribusi yaitu kompetensi teknis di pekerjaan, ciri pribadi atau kemempuan relasional, kemmepuan untuk mengatasi dengan variabel lingkungan, dan situasi keluarga. Fase ke dua adalah periode tugas diluar pada fase ini selama tugas pegawai fokus pada tugas sendiri dan fase ke tiga repartion dalam fase ini memiliki dua kali lipat masalah  yaitu penyesuaia ulang dan pembentukan ulang. Penyesuaia ulang yaitu penyesuaia ke budaya asal sedangkan pembentukan ulang yaitu penemuan posisi yang sesuai pada kembalinya mereka.

C. Pelatihan Dan Pengembangan Tenanga Kerja Global

Pengembangan karier internasional guna mencapai karier maksimum, sehingga manajemen sumber daya manusia internasional berkewajiban untuk mewujudkan program pengembangan karier tersebut karena setiap manajer memerlukan pelatihan tersebut. Untuk itu pelatihan dicakup dalam tiga bidang yaitu  bidang kebudayaan, bidang bahasa dan bidang pelaksanaan tugas sehari-hari.
Pelatiah dan pengembangan tenaga kerja internasioanla  tujuannya adalah meningkatkan mutu pegawai internasional bagi tugas luar mereka, penting untuk mengikuti pendekatan sistematis dalam pengembangan, implementasi, dan evaluasi pelatihan tenaga kerja. Siklus pelatihan dimulai dengan identifikasi dan analisis kebutuhan pelatihan dari populasi target yang akan menjadi peserta pelatihan. Dalam siklus ini menimbulkan pertanyaan apa yang ingin dicapai dalam pelatihan tersebut? Jawaban di sediakan dalam sesi desain dimana isi dan metode yang dinyatakan ditentukan.
Menurut (Rivai, 2010) menyatakan sisklus pelatihan sistemastis sebagai berikut.
a. Identifikasi dan analisis kebutuhan training dan budaya
Dalam fase ini ada dua tahap yang pertama kebutuhan analisis training, fase ini untuk mengidentifikasi dan menjelaskan penyimpangan antara tingkat kinerja yang ada dari kelompok pekerja tertentu dan tingkat yang diinginkan, pelatihan yang tepat perlu dianalisis yang terdiri dari tiga komponen yang saling terikat yaitu: analisis organisasi, analisis pekerjaan/ tugas dan analisis orang.
Kedua; pencarian profil dari staf internasional, untuk menetukan potensi perlunya training dari pegawai untuk mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan bagi sukses staf internasional, dan memasukannya mereka dalam profil ideal yang dapat melayani sebagai dasar untuk melakukan analisis kebutuhan pelatihan bagi pennetuan spesifukasi pada tugas spesifik. Enam kompetensi yang dirasa penting bagi suskesnnya manajemen internasional adalah, keterampilan kepemimpinana, inisiatif, stabilitas emosi, motivasi, kemampuan untuk menanganai tanggung jawab, sensitivitas budaya. b. Tujuan pelatihan silang budaya
Silang budaya efektif adalah terjemaahan dari kebutuhan pelatihan dalam tujuan dan objektifitas pelatihan. Salah satu tujuannya adalah training silang budaya untuk melengkapi training dnegan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang memungkinkan mereka untuk mencapai penyesuaian dan efektivitas. Pengetahuan, keterampilan dan sikap spesifikasi yang harus di pelajarai tergantung pada kebutuhan training dari keompok target atau individu dan harus dihasilkan dari analisis kebutuhan. c. Metode untuk pelatihan silang budaya
Metode atau media yang digunakan dan urutan dimana material ditawarkan ke
trainee
1. Metode pelatihan yang tersedia
Beragam sistem klasifikasi untuk metode berdeda dari tarining silang Ketika pelatihan silang budaya dimulai biasanya mengambil pendekatan kognitif murni, intelketual, instruksional. Kemudian pelatihan silang budaya perkembang  menjadi penggabungan pendekatan informasi dan pengalaman.
2. Memilih metode training
Dalam urutan metode training yang pertama metode training sangat dependen bila yang menjadi peserta adalah satf dalam kompetensi spesifik , karena tidak semua kompetensi diperoleh dalam pelatihan yang sama. Kedua tuhas yang dicapai staf internasional bervariasi. Beberapa tugas ini sangat teknis karena melibatkan sedikit interaksi dengan lokal sementara ada pekerjaan yang lain yang memerlukan interaksi tingkat tinggi dengan populasi lokal.
Menurut Bandura dalam (Rivai, 2010) berpendapat bahwa pelajaran sosial dalam pemilihan metode pelatihan terdiri dari dua tempat yaitu pertama melalui efek dari penguatan pada prilaku yaitu prilaku yang tepat diharga dan prilaku yang tidak diinginkan dihukum, kedua melalui imitasi atau pemodalan prilaku lainnya.

Evaluasi Bab 12
1. Perusahaan harus menjunjung tinggi keselamatan dan kesehatan karyawan. Bekerja dengan selamat lebih diutamakan dari produksi . Berdasarkan hal ini dan sejalan dengan manajemen modern maka hal berikut dijadikan sasaran setiap kegiatan:...........
a. Meningkatkan produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang
b. Meningkatkan efisiensi dan kualitas pekerja yang lebih komitmen
c. Menurunkan biaya-biaya asuransi dan kesehatan
d. Tingkat kompensasi pekerja dan pembayaran langsung yang lebih rendah karena menurunnya pengajuan klaim
e. Taat asas dengan setiap prosedur operasional yang dirancanga untuk mencegah kecelakaan dan penyakit,
2. Apabila perusahaan mampu menurunkan tingkat kecelakaan kerja, penyakit dan halhal yang berkaitan dengna stres, serta mampu meningkatkan kualitas kehidupan kerja para pekerjanya dan perusahaan akan semakin efektif. Menurut  (Schuler, 1997) peningkatan terhadap hal ini dapat meningkatkan outcome sebagai berikut
a. pemeliharaan kondisi yang aman dan sehat,
b. Taat asas dengan setiap prosedur operasional yang dirancanga untuk mencegah kecelakaan dan penyakit,
c. Setiap pegawai mendapat jaminan keselmatan dan kesehatan kerja baik secara fisik, Sosial dan psikologis
d. Jaminan atas pemeliharaan dna peningkatan kesehatan gizi karyawan
e. Meningkatkan produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang
3. Pengembangan karier internasional guna mencapai karier maksimum, sehingga manajemen sumber daya manusia internasional berkewajiban untuk mewujudkan program pengembangan karier tersebut karena setiap manajer memerlukan pelatihan tersebut. Untuk itu pelatihan dicakup dalam tiga bidang yaitu   a. Budaya, bahasa, pelaksanaan trugas sehari hari
b. Bahasa, pelaksann tugas sehari hari, kinerja
c. Budaya, kinerja, dan bahasa
d. Bahasa, kesehatan dan keselamatan
e. Kesehatan, keselamatan dan pelaksanaan tugas sehari hari
4. Dibawah ini yang bukan merupakan siklus pelatihan sistematis sebagai berikut.......
a. Identifikasi dan analisis kebutuhan training dan budaya
b. Tujuan pelatihan silang budaya
c. Metode untuk pelatihan silang budaya
d. Metode pelatihan training
e. Tujuan paltihan training
5. Metode atau media yang digunakan dan urutan dimana material ditawarkan ke trainee
a. Identifikasi kebutuhan training dan budaya
b. Tujuan pelatihan silang budaya
c. Metode untuk pelatihan silang budaya
d. Analisis kebutuhan training dan budaya
e. Tujuan paltihan training dan metode pelatihan tersedia















Daftar Pustaka
Abdullah, M. (2014). Manajemen dan Evaluasi Kinerja Karyawan. Yogyakarta: Aswaja Pressindo.
Belamirno, M. (2013). Tujuan Evaluasi Kinerja Rekrutmen. Jakarta: Mitra Wacana.
Fathoni, A. (2006). Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Gomes, F. C. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Cetakan Keempat. Yogyakarta: Andi.
Gozali, S. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource) suatu pendekatan Mikro. Jakarta: Djanbatan.
Hamalik, O. (2007). Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan Pendekatan Terpadu, Cetakan Ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara.
Handoko, H. (2014). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPEE Yogyakarta.
Hasibuan, M. S. ( 2016). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: Penerbit PT Bumi Aksara.
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan Praktek). Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Mangkunegara, A. P. (2005). Sumber Daya manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda karya.
Mangkuprawira. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik,. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Manopo, C. (2011). Competency Based Talent and Performance Manajement Syatem. Jakarta: Salemba Empat.
Mathis, R. L. (2003). Human Resource Management. Australia: South-Westeren.
Nawawi, H. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Komparatif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Nurjaman, K. (2014). Manajemen Personalia. Bandung: CV Pustaka Setia.
Nurlaila. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Ternate: LepKhair.
Pella, D. A. (2011). Talent Manajemen (Mengembangkan SDM untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Priansa. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Bandung: Alfabeta.
Rivai, V. d. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Dan Praktek. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Sadili, S. (2010). Manajemen Sumber daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia.
Schuler, R. d. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama.
Sedarmayanti. (2016). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV Makmur Maju.
Sihotang. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Malta Printindo.
Simamora, H. (2006). Manajemen sumber Daya Manusia edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN .
Simamora, L. P. (2012). Kinerja Pegawai, Teori Pengukuran dna Implikasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Sinambela, L. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.
Smilansky, S. (2012). Experiential Marketing: A Practical Guide to Interactive brand Experience. Universitas Indiana: Kogan Page.
Suwatno. & Priansa, D. ( 2011). Manajemen SDM dalam organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Umar, H. (2006). Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesisi Bisnis. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Widodo. (2015). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Wilson, B. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Winarni, G. s. (2006). Administrasi Gaji dan Upah. Yogyakarta: Pustaka Dwitama.
Wirawan. (2009). Evaluasi kinerja sumber Daya Mnusia Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Yoder, D. &. (2015). personel Managemen and Industrial Relation. New Delhi: Prenticehall of India private limited.